松下：从小作坊到世界五百强，松下幸之助的“糊涂用人”
松下幸之助是日本出名跨国公司“松下电器”的开创人，被人称为“运营之神”。
*9*8年-*988年，**年间，有*0年他的收入均为日本第一位，有*年居第二位，*989年他逝世时，留下了**亿多美圆的遗产。
日本企业的办理轨制“事业部”、“末身雇佣造”、“年功序列”都由他初创。
在企业用人轨制上，松下幸之助（后面简称松下）有本身奇特的见解。他曾提出：松下只招70分程度的人，不招90分优良的人才。
他的次要理由在于，越优良的人，待遇要求越高，招致人工成本昂扬；并且凡是优良的人欠好办理，在出格强调团队合做的企业情况中，那些欠好办理的强人，时常会成为团队绩效的障碍点。
与此对应，万科董事长王石先生也曾说过：“所谓一流企业，是指招到三流的人才，做出二流的工作，却赚到一流的钱；而所谓三流企业，往往是招到一流的人才，做出二流的工作，只赚到三流的钱。”
无论是松下幸之助仍是王石先生，都认为企业在雇用选才时，完全没有需要“人才高消费”，非得去招那些更优秀的人才。应该说，两位企业家的意思，不是坚定不消更优秀人才，而是想强调一种理念：没有需要锐意要去招那些更优秀的人。
70%原则聘用人才
松下对70分摆布的中上等人才较为偏好。那与松下公司的开展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为人员。松下认为，他的事业敏捷生长，是那些被视为次级人才的人一手建造出来的功效。其实，“70分人才”有其奇特的优势。
*. 他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才八斗之才，高屋建瓴，干事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的定见，于是常常不克不及很好地融于团队。而“70分人才”就纷歧样了。他们常常垂头思虑本身的不敷，希望借助团队的力量使本身生长，使本身可以很好地完成主管摆设的使命。所以他们可以很好地融入团队。
2. 他们有逃逐“顶尖”者的动力。
俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，端赖自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目的，苦苦地追逐。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，那种明白的目的和心理就会产生出强大的动力，去到达高峰。就象马拉松角逐一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就纷歧样了，他们眼睛死死地盯着第一名，并且还能够在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
*. 他们心存感谢，愈加忠实于公司。
主管常常有如许的觉得，“顶尖”人才常常抱怨工做那也不合适，那也不合适，把他培育成一个高层主管，他似乎也其实不出格感谢你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就差别，他们认为他们可以获得今天的成就，与主管和公司对他们的培育和重视是分不开的。于是他们心存感谢，愈加忠实于公司。那就是为什么有一个中型民营企业老板，他在雇用的时候，放弃了一个名牌大学的结业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培育成公司的销售司理，那两小我都很不错，但我认为把那个自考生培育出来，他会愈加忠实于我们公司。
70%原则利用人才
主管在用人的时候，常常有所顾忌，因为不清晰那小我是不是可以胜任那项工做。松下认为，对员工能否可以胜任一项工做的判断，最多只能掌握到70%，剩下的*0%就只能在他做的时候才气发现。正如谈爱情与成婚一样，谈爱情最多也只能了解对方的70%，剩下的*0%只能在成婚之后才会渐渐发现。既然如斯，主管为什么要为不清晰那位员工能否可以*00%胜任那项工做而忧愁呢，若是晓得那位员工有70%的可能性胜任那项工做，那已经很不错了，就应该让他去做那件事，在做的过程中再去考察剩下的 *0%。
70%原则信赖员工
主管常常因为员工中呈现一两个害群之马而懊恼，于是他们对所有的员工都抱戒备心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想偷盗公司的秘密，造定严酷的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的襟怀，不要为一两个害群之马而成天不高兴，而且丧失对所有的员工的信赖。若是公司的员工中70%是值得信赖的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为根底对公司停止办理。
70%原则发现员工的出缺点
一个主管要懂得去赏识你的部属，应该以70%的目光去看员工的长处，以*0%的目光去看员工的缺点。钟会是后三国期间魏国的大臣，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到严肃的皇帝，吓得汗流满面，而他却不慌不忙。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢？”他哥哥答复：“战战惶惶，汗流浃背，”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢？”钟会答复：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊讶他的胆识与才调，就喜好上他了。若是曹丕从钟会的答复中只看到那个小孩有常人少有的野心，还喜好诡辩，那么也就没有后来的钟会了。
70%原则受权
70% 原则受权，即放70%，管*0%。松下认为，主管受权之后，不克不及过火干预，要宽大到70%的水平。但若是发现与总体标的目的不符时，则应该提醒，不然，就等于遗弃了本身所稳重选择的人才，不存眷他们的生长，而且没有承担起主管受权后的末极责任。所以主管要管*0%，不然就是一种极为不负责的做风。70%原则受权，才气够让被委任者既能阐扬主不雅能动性，又不至于完全离开控造，发作大的错误。
70%原则获取员工的满意度
人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如斯。松下认为，一般来说，在十个部下中，总有两个和我们十分投缘的；六七个顺风转舵，驯服大势的；当然也不免有一两个抱着反对立场的。也许有人认为部下持反对定见，会影响到营业的开展。但在他看来，那是多虑的。适度地包容差别的概念，反而能促进工做更顺利地停止。
人才是企业成败的关键，惟有天真烂漫，不凭本身的好恶用人，容忍与本身个性不合的人，并尽量阐扬其长处，才气培养人才。
