参加完2022产品经理大会后，我眼中的一款好的2B产品是怎样的？
一款好的2B产物应该是契合企业运营的价值闭环，贴合现实营业，为营业赋能。本文做者在参与完2022产物司理大会后，对一款好的2B产物应该具备什么特点有了本身的观点，一路来看看吧。
今天那篇文章就来讲讲豆芽君参与2022产物司理大会后，本身的一些所思所悟。
文章仍然只聚焦于此中的2B产物相关的部门（*场会议，大要有40小时的内容），豆芽君来谈谈本身眼中的一款好2B产物应具备哪些特点？
内容会偏务虚，我仍然会尽量讲清晰为什么和是什么那两部门。关于怎么做那部门，筹算放在本年岁尾再做一次理论后的总结。
01 一款好2B产物应该具备价值导向
李教师在《关于数字化转型与B端产物的三点思虑》中提到，企业运营就是实现价值的闭环。那里可合成为：价值缔造——价值评价——价值分配那*个环节。
在豆芽君眼中，一款好的2B产物也应该是契合企业运营的价值闭环，那才气叫贴合现实营业，为营业赋能。一款好的2B产物不只要能为企业缔造价值，并且要能输出企业运营的评价目标，帮忙企业实现价值分配。
那段话，对部门同窗可能仍是有些笼统，我们借助下图，展开来说说。
办理巨匠彼得德鲁克说过：你不克不及量化，你就无法办理。
企业的一个运营目的，要先定义清晰权衡的目标是什么？有了可权衡的目标，再来考虑使命合成。不然，往往会呈现一个奇异的现象：各人都很忙或假拆很忙，做了一堆工做使命，但到了deadline，却发现目的没达成或偷换目的的概念。
一个详细的目的，应该是能够定义清晰关键的权衡目标的，举个例子：
我们每小我都有打德律风到银行或行政单元征询营业的履历，若是那些机构要权衡呼叫中心的办事量量的好坏，应该怎么做？
1. 先定义目标
好比定出每天呼叫中心的坐席应答率、每次通话后的评价分数、每天均匀列队时间、每天呼叫放弃率那4个目标（为什么是那4个目标，你本身能够用逻辑阐发下哈）。
定义清晰目标后，呼叫中心想达成目标，就天然会考虑若何进步坐席应答率？若何进步每次通话的评价分数？
2. 再按照目标，拆解工做使命
好比进步坐席应答率那一项目标，拆解成详细的工做使命可能就是：
保障工位的坐席率；
进步人工的营业技能，进而进步办事效率；
引进机器人智能办事。
*. 成立使命保障机造
保障工位的坐席率那个使命，又能够定义详细的保障机造如：
造定出详细的人员排班表；
设立请休假审批流程；
增加办事人员的冗余度，制止特殊情况下，影响坐席率。
注：以上内容，仅为便于各人理解，以各人常见的案例举例。
从企业设定的运营目的，到造定目的的评价目标，再到使命合成、保障，最初到对目标停止评价、绩效评估，那才是一个完好的价值办理闭环。
我们在设想一套2B产物也应该实的理解透辟企业的那套价值办理闭环。并找出实现信息化、数字化后能带来哪些增量的价值？
好比借助呼叫办理系统，关于非新客户，我们能够快速识别德律风来源方的汗青征询信息，进步办事响应量量；关于所有客户高频征询的问题，能够整理出通用常识库，实现机器人智能办事（降低人工办事成本）。
为什么豆芽君在那里出格强调了2B产物要有价值评价和价值分配的设想理念？
我们能够看到市道有良多2B产物，它们都实现了营业闭环，也就是那里说的价值缔造环节（各人把线下营业流程、办理轨制搬到线上了），但是没有然后了？到了要查核目的达成情况，要找出影响目的实现的影响因素，又回到线下停止一堆讨论、阐发、拍脑袋。
那申明那套2B产物的设想并非以实现企业的运营目的为导向，而只是不竭地在满足各部分/用户各自理解的合成使命是什么？然后拼命堆砌使命对应的系统功用。
但诸多无效的使命，其实不能拼集出企业的运营目的，所以最末系统的一堆功用也供给不了评价目标，更是实现不了绩效分配
注：我怕你把它曲解为那是一套HRM的绩效办理系统，我那里说的绩效是指营业胜利的权衡绩效。若是营业办理系统无法供给营业的绩效信息，那么HRM的绩效办理系统又哪来的数据停止人员绩效查核与分配？
02 一款好的2B产物应该具备战略设想的才能
疏教师在《以小博大，用好战略产物化打破B端业绩增长》中，讲到瑞幸咖啡若何通过战略产物化实现低成本发作的例子，颇值得拿来分享。
上图对有些伴侣，可能会觉得太复杂。我本身算是瑞幸的薅羊毛用户，所以我以本身的切身履历讲讲，瑞幸若何通过*的办事通知，不按时给我动静，不竭营销我，让我乖乖下单的例子。
11月7号瑞幸给我发了条动静：0.8元购置4张4.8折券
见我没有买，11月*0号送了我一张4.*折券
见我用了券，12月2号又向我推销0.9元购置4张4.*折券
等我买了券，又不按时向我发放其他折扣券（但那些券的优惠明显是小于我用0.9元买的4.*折券，如许不会让我觉得买亏了）
若是我上面那一段的解读，就是那瑞幸背后对我的营销战略，我就问你：瑞幸战略可怕不成怕？
实有点把我吓尿了，我好想找个瑞幸的运营同窗来聊聊看，我是不是被他们大数据了？
好的，铺垫差不多了，能够来讲讲豆芽君为什么认为一款好的2B产物应该具备战略设想的才能？
企业运营不是原封不动的，企业战略的核心是差别化，只要你和他人有所差别，你才可能活得更好。
基于企业运营的那个特点，各人要比的就是战略差别、战略差别、落地差别。
那么我们在设想一款2B产物时，若是它仅仅按照企业当下的现状停止设想，那么企业战略、战略一变，系统就得跟着来回调整。哪怕设想者有必然前瞻性，他也只能为比力必定、可能呈现的变革预留一些扩展，但仍然没法子满足市场快速变革的需求。
我们接着看看瑞幸的*张图：
瑞幸通过用户注册的根本信息，日常平凡的购置行为，对用户打上分类标签，并统计对应用户群的消费习惯，再按照用户的购置时间段、购置频次（保举你去领会一个模子：RFM）来推送对应的优惠、新品信息等。那一套战略下来，一般咖啡消费者，恐怕是要招架不住。
那套办法论的系统化，就是我们说的战略产物化。
讲完瑞幸的案例，对2B产物也有同样的要求。好比CRM系统，大多会用到销售漏斗模子。
针对那个模子，在每一层都需要造定必然的实现战略。
以一家软件厂商为例，在挖掘客户潜在商机那一层，采纳的营业动做可能是：
销售司理通过本身的人脉资本领会到某些客户有采购软件的需求；
电销人员通过回访潜在客户拜候企业官网留下的注册信息；
市场部分去参与行业会议，向潜在客户宣发公司产物信息；
从信息化的视角来看，能够实现战略化的有：
当潜在客户通过公司官网、*等渠道留下注册信息后，及时将信息停止分类，推送给相关电销人员做跟进；
生成市场部分每次参与行业会议的特定宣发二维码，潜在客户扫码后，后台就能够识别到客户来源，将那些高净值的潜在客户推送给销售司理做持续跟进。
好的，那个我们点到为行，仅谈谈2B产物的战略化是指什么？
0* 一款好的2B产物应该简化设想，降低进修成本
邢教师在《以用户为中心的产物立异》中，分享了爱奇艺若何简化用户的操做途径，从搜刮到看片只需两步操做。
那里我们不去讲详细的产物设想细节，只以那个做法为例，来说说一款好的2B产物为什么不再只是满足老板的办理需求，而应该同时也要考虑易用性？
我们回到信息化最末的目标是什么，来反向思虑那个问题？
信息化的最末目标是走向数字化、数智化。而走向数字化的前提是用户愿意定时、按实利用2B产物。用户在利用产物时的体验，会间接影响他的情感，进而会影响数据的及时性、完好性。最初若是连信息化都落地欠好，还哪来的数字化？
豆芽君发现良多人是缺乏用户思维的，只考虑老板（买单人）、办理层（能为能否买单供给辅助决策），而不考虑现实利用系统的关键用户、一般用户。
从商务视角来看，那确实是更高效的做法；但从交付、运维的视角来看，那是很不负责任的做法。
那有点像火车站、汽车站附近的饭馆，只为狠狠地坑目生人一次。
一般我们认为用户能否做好一件事，关键看2方面：意愿和才能。
易用性在我眼里，属于为用户降低利用难度，进而降低用户做那件事时的才能要求。
那是产物能处理的现实问题。通过东西，尽量拉齐人与人之间的智商差距。
在易用性方面，有良多的做法，好比在产物交互上：
削减用户的操做步调；
用户的每一步的操做，系统都做所反应；
让用户晓得如今在哪个环节，若何去到其他环节
在产物信息设想上：
利用用户熟悉的营业术语
对信息停止分组归类
抓住关键信息，考虑信息的显与藏
若是你有兴趣，能够继续搜刮领会：尼尔森十大交互设想原则
产物的易用性，会让一个有意愿的用户，更愿意 利用好那款产物，进而让用户与系统合二为一，到达用户用心输入，系统输出精华。
产物人要记住，产物最末的利用者是谁？我们前期的价值链阐发、价值评价、中高层调研等等，最末还要靠落地来缔造价值。而落地是要回到下层，我们仍是要回到那群现实在输入数据的用户身边，他们的利用情况，间接影响了前面的顶层设想。
豆芽君认为：你的心中有谁，你的产物骗不了人（看看*和钉钉的动静能否已读就大白了）。
好了，今天豆芽君眼中一款好的2B产物应该满足哪些特点就分享到那。
你能够把能否具备价值导向、能否具备战略产物化、能否满足易用性，拿来比照下你如今手上在用或者市道上听到的一款2B产物。希望能够带给你一些阐发、设想2B产物时的启发。
做者：豆芽悟，*：豆芽悟
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