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  印刷企业知识劳动者的管理

摘 要： 本文讲述了印刷企业知识劳动者的管理，主要分为知识劳动者积极性的调动和适才适所。

关键词： 知识劳动者 印刷企业 管理

1。 引 言

随着印刷机械设备越来越自动化，组织管理的逐步完善，在硬件设备提高生产效率的功用到达极限时，印刷企业的竞争已经转向人才的竞争，这促使印刷企业中的劳动群里“知识劳动者”逐年占有越来越大的比例。

  这些“知识劳动者”包括大学本科毕业生、大学专科毕业生、研究生、博士，很明显，作为以知识来参与生产工作的人员是最昂贵的一种资源。

2。 何谓知识劳动者

在知识经济和知识劳动者中的“知识”不同于传统概念中的知识。它不仅包括传统意义上的经验知识和理论知识，即知道是什么的知识(knowwhat)和知道为什么的知识(kllow-why)，还包括隐性知识，即知道怎么做(know—how)和知道是谁的知识(know—who)。

  即知识劳动者中的“知识”是一个广义的概念，包括平常所说的知识和能力两个方面。

*。 知识劳动者引发的管理问题

2。1 问题一

“知识劳动者”的收入并非由他们直接参与的生产决定，但工资和奖金远比那些直接参与工作的人员高。他们的生产力是否真的远胜过其他员工，这很难找到一个具体的评价标准。

印刷企业的工艺流程管理也可分为两大项目的管理：日常工艺流程管理和技术检测管理。这个流程中“知识劳动者”参与了整个过程的管理，其管理的效果可反映生产力的贡献。

印刷企业的日常工艺流程管理工作主要是分析审查加工的产品规格、各种原稿种类、产品质量等工艺素质，并进行工艺设计，得到更好的工艺流程， 提高生产效益，对新旧工艺进行比较，给出合理的评价等，并给出企业生产中必需的工艺技术文件。

印刷企业的技术检测管理是对形成的印刷产品的各种原、辅材料的质量、性能、印刷适性，产品生产过程中的最优化生产条件，产品质量以及各种工作条件进行检验、测定工作的组织、计划、协调、指挥、控制。

2。2 问题二

“知识劳动者”本身具有较高的素质，对工作有自己的要求，所以部分人员难以避免的对工作不满足，感到不快乐，这极端影响生产力，如何了解“知识劳动者”是否适才适所。

印刷企业大致可分为营销部、生产技术部、设备物流管理部、后勤保障部和人事管理部，营销部主要同客户有直接的接触，生产管理部要求工作人员具有较强的专业技术，设备物流管理部主要为印刷做准备工作及对物资进行管理，而后勤保障部和人事管理部是对企业内部人员进行管理。

做为各有专长的“知识劳动者”，如何使他们能负责所专长的职务，而不要他们参加无意义的会议，这是一个容易被忽略的问题。如果“知识劳动者”不能适才适所，这势必让他们厌倦工作，对工作不满足，极端影响了生产力，而无意义的会议也会占去他们展露才华的机会。

选择工作人员时，必须充分进行沟通，询问“你能胜任什么工作”，使能操作这项职务以及能使该项职务发生效能的人员补充。无论是生产技术人员，推销人员，或是经理人员，他们所作的工作都高度处于专业化，都需要在合适的位置做合适的事，这样才能产生真正的效果。

2。* 问题三

如何了解“知识劳动者”的成就欲，从而调动其自发的责任感，使其充分贡献心力。

印刷企业各个部门的精英级的“知识劳动者”常年奋斗在各自专业化的技术领域，我们很难了解其心力贡献程度。特别在印刷企业生产技术部，还可细分为很多部门，各个部门紧密联系，从一项工作开始到结束，难以区分各自贡献程度。

这就把难题摆到了高层管理者面前，在各部门内部组织会议专门讨论自己对公司的心力贡献，如何改善公司现状。领导也需经常探访金字塔各层“知识劳动者”，加以鼓励，并询问拿什么可以证明你可以拿到这么多的工资。在制度上面需要更加完善，以能很好评估“知识劳动者”心力贡献程度。

2。4 问题四

相当一部分“知识劳动者”没有实际的工作经验，但具有相当水平的理论知识，特别是对于印刷行业接受本科教育的高级知识分子，初入工厂，在实际操作方面比不了专业学校毕业的学生。那么如何给他们安排工作岗位，规划“知识劳动者”的职业道路呢。

现实情况不容乐观，相当一部分的印刷企业需要的只是能马上为其创造效益的工作人员。作为接受过良好本科教育的“知识劳动者”，实际操作经验极度缺乏。印刷企业应该眼光长远，为“知识劳动者”创造良好的发展空间，组织培训，并由经验丰富的老师傅加以指导。

对于这类“知识劳动者”可以分为二个阶段来培训，首先分配他们在工厂各个部门实习，熟悉整个工艺流程，以便能为以后的创造性的工作建议提供基础；然后由他们自由选定感兴趣或者能胜任的部门，接受严格的培训。

4。 “知识劳动者”的绩效管理

4。1 为什么要进行绩效管理

(1)便于提高知识劳动者自我管理的水平。

   (2)知识劳动者自我绩效管理能提升企业的核心竞争力。(*)知识劳动者自我绩效管理能推动社会进步。

4。2 “知识劳动者”的绩效评定方法

方法一，标杆基准法(benchmarking)，即知识劳动者将自身的关键绩效行为与同行业中成功人士或最有声望的专家的关键绩效行为(作为基准)进行比较与评价，并分析这些基准人士的绩效形成原因，在此基础上建立自我发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的方法。

方法二，建立类似综合平衡记分卡(banlanced scorecard)的方法。在自我发展战略目标及自我价值观基础上，从以下四个角度：素质，知识，能力和业绩来建立。素质从身体素质、专业素质与修养素质三个方面衡量，主要看是否增加了客户满意度，及自己处理问题的自信力是否有所增加。

  知识则从是否有了知识量的增值及知识质的增值来衡量。能力从面对新现象新问题能否迅速抓住事件的本质并解决，从是否有发表的论文或申请专利来衡量。业绩则可从知识劳动者运用知识给自己所在的组织是否带来经济增长点(如给企业带来的新增利润)及创造的价值(包括无形价值)来衡量。

实际上，“知识劳动者”工作效能的高低受影响的因素极多，“适才适所”是最主要的原因，但个人偶尔的情绪波动能是工作效能呈现不同的差异。所以，作为上层管理者，必须保持与各级“知识劳动者”的联系畅通，倾听他们的建议，注意其工作表现，观察长期的变化。

  这样才能不断调整“知识劳动者”的岗位，激发“知识劳动者”最大的工作潜能。

参考文献

[1] 吴伟，《印刷企业管理中常见的技术管理》，《印刷世界》200*年第6期。

[2] 关宇霞，《解读知识劳动者》，《中国职业技术教育》200*年第2*期。

[*] 孙美兰， 邹树梁，《知识劳动者自我绩效管理理论框架初探》，《南华大学学报》社会科学版200*年第1期。