[大话IT]警惕成为“鸡肋”白领(转载)
相对于技术含量较高的蓝领岗位来说，这类白领的薪水已失去优势，身价在贬值。我们姑且把他们叫做“鸡肋”白领吧。
出入豪华商务中心，可还是隔着橱窗与世界名牌遥遥相望； 公司一有风吹草动，第一个被“炒鱿鱼”的可能就是你； 假如你主动离职，老板不费吹灰之力就能找上百个比你更优秀的； 复印、打字、倒水、跑腿……所有同事不想干的事儿统统由你包揽； 虽然你已
经足够努力，可是升职、出国培训的好机会总也轮不到你； 你很迷茫，不知道将来路在何方； …… 这是职场上一些小白领的真实生活，在光鲜的外壳里有着太多食之无味、弃之可惜的内瓤。根据上海市劳动部门今年的统计数据，相对于技术含量较高的蓝领岗位来说，这类白领的薪水已失去优势，身价在贬值。我们姑且把他们叫做“鸡肋”白领吧。假如你也有上述状况，就要小心了。
专家建议：塑造核心竞争力 早日实现转型
屈辉认为，如果你发觉自己有变成“鸡肋”白领的危险，那么，与其在食之无味、弃之可惜之间摇摆不定，还不如早作准备，抓紧时间充电，掌握某一方面的专业技能，尽快实现职业转型。
“鸡肋”式的工作
孙丽是上海外国语大学英语专业的毕业生，在一家外资公司任部门经理助理，月薪*000元左右。年轻靓丽的她，毕业两年里换了几份工作，不外乎助理、秘书、文员、前台等。最近，她一咬牙又辞了职，报名参加茶艺师培训，决心做个茶艺师。很多朋友不理解，放着好好的白领不当，辞职去学什么茶艺？可孙丽自有一番道理。
“说是白领，可每天干的活，不外乎跑跑腿、帮经理写写英文Email、打打字、接待客人什么的，凡有个大学文凭的人都能干。跳槽呢，最多挪个窝继续做助理，学不到一技之长。我一晃就要奔*0岁了，还不知道自己的核心竞争力在哪儿。”
孙丽准备学了茶艺之后，利用自己的英文特长，向外国友人介绍中国博大精深的茶文化，她还想竞选2010年上海世博会的“茶艺形象大使”。
“我有个同学是做IT销售的，刚毕业时薪水没我高，工作也很辛苦，可现在，人家月薪已超过我*倍，还不断有猎头公司找上门来。我呢，工作两年下来，原来以为外语是自己的优势，可现在谁不会！*000块的薪水说高不高、说低不低，工作也没什么挑战性，每天原地踏步，知识一点点被‘折旧’。”
“现在我总算找到了一个既感兴趣，又能发挥专长、实现自我价值的职业，尽管没人理解，可我还是要尽早告别这种表面风光、感觉却像空中楼阁般的小白领生活。”孙丽说。
“鸡肋”白领的尴尬
东方控股集团有限公司人力资源部高级主管屈辉认为，白领成“鸡肋”事出有因。像孙丽一样，大学毕业后，这些人幸运地进入了外国公司的代表处，或是小型外资企业，担任助理、行政、文员，甚至是首代助理，工作较清闲，薪水可能比同一时间做销售、技术的同学略高一筹。他们每天有效的工作时间可能只有几小时，而此时做销售或技术工作的同龄人却需要不断学习新技术，拼命跑客户，加班加点完成工作任务。比起他们，悠闲的白领生活很让人羡慕。可是，这样的生活持续了两三年，白领一旦失去了安逸工作，可能一下子便跌进了迷茫之中：上哪里再去找这样既清闲、薪水又不错的工作？自己的核心竞争力在哪里？再过两年，年龄上也失去优势了，哪里是我的职业发展方向？
屈辉认为，很多年轻人大学毕业后便顺利地谋到了一个门槛较低、工作相对轻闲的工作。他们大都在公司里从事行政、助理等辅助性的工作，没有机会深入接触业务，工作职责比较宽泛，挑战性不强。造成的后果是，他们在没有压力的环境下养尊处优，每天重复着简单、琐碎而没有挑战性的工作，学习充电的机会较少，与外界社会的联系机会不多，无形中造成职业竞争力下降。随着年龄的增长，面临着要跟一帮师弟、师妹们抢饭碗的危险，此时他们不肯放低原有身价，再去寻找工作机会，就成了所谓的“鸡肋”白领。
“鸡肋”白领四大症状
职业门槛低 招聘会上，助理、文员、客户服务等职位的应聘者总是挤破了头，其中职业门槛较低是主要原因。有大专以上文凭、懂一点英文、会操作电脑，加上1年以上工作经历，就可以踏进白领圈了。
核心竞争力缺乏 像孙丽一样，很多人在工作两三年后才幡然醒悟，思考自己的核心竞争力在哪儿：是英文娴熟，还是打字速度比别人稍快一点，抑或对哪里能订到便宜机票烂熟于心？如果说做销售的须懂得推销艺术，干技术的要深谙专业技能，那么“鸡肋”白领们缺少的恰恰是以技术或业务经历为支撑的核心竞争力。
职业目标不明确 因为没有机会接触公司核心业务，从事的都是辅助性的简单工作，“鸡肋”白领们对自己的职业发展方向缺少规划。一个明显的表现是，这类人的跳槽频率比较高，且没有明确方向。
身价贬值 根据上海市劳动部门的统计，去年上海大专以上学历的生产技能人员平均年薪为2***6元；而拥有高级工以上技术等级的，则为*1*20元；既有大专以上学历、又有高级工以上技术等级的，平均年薪为*44*6元。相比之下，企业里培训员的平均年薪为*10**元，档案管理为*060*元，人事部经理助理为*0***元，且工资增幅都在10%以下。相对于技术含量较高的蓝领岗位来说，这类白领的薪水已失去优势。
2001年，美国摩托车制造商哈雷?戴维森的一名高层管理人员应邀在一场IT座谈会上谈起企业领导层对IT部门作用的看法。当时，他把IT部门形容为一个大“黑盒子”——“大量资金投进去，然后期盼着好东西会魔术般变出来。”对哈雷的IT部门的领导Laurel Tschurwald和Reild F.Engstrom而言，将自己部门比喻为“黑盒子”无疑给他们敲响了警钟。“一直以来，我们总觉得每个人都了解我们的工作、明白我们的价值。”Tschurwald说。
走出黑盒子：CIO需学会在公司里售卖IT
为了脱去IT部门的神秘外衣，他们筹备了一项活动——请企业高层人士审查所有项目需求、获得内部服务协议、发起IT财务审计并提高服务质量。为了确保企业内所有人都了解IT部门所创造的价值，他们把自己的工作刊登在每季度的《企业状况报告》中。在报告中，他们概述了IT部门每个首创的案例、策略联盟和相关准则，并对每个10万美元以上的项目进展状况进行总结。Engstrom说：“这是一套IT内部推销机制。”
在企业内部推销IT的想法令很多CIO紧张不安，尽管他们几乎都有内部用户的概念，也不会为向这些“顾客”索要费用而感到内疚，但如果让他们像小商小贩似的，为了鼓吹IT价值而沿街叫卖公布开销，为提高产品和服务质量筹备各种营销活动，他们中 的大部分人还是难以接受，更何况他们也没有多余的钱投在推销上。
但是内部营销可以说是促进CIO们对IT进行商业化运作的秘密武器。这是根据一项针对CIO的调查——“如何商业化运作IT”得出的结论。这项调查显示，不到一半的CIO承认推销使其能对IT部门进行商业化运作。其中，那些从内部营销中收益的受访者比其他受访者更重视推销。这部分CIO用于部门推销的开销比一般受访者多2*%。这些CIO组织推销活动的目标非常明确——激发主动性、为项目打品牌以扩大知名度、寻找动力并获得顾客信赖。他们采用一系列交流手段使内部人意识到IT部门在进行商业化运作、IT为企业带来的价值是明确而具体的。
美林的COO Stephen Norman说：“我们的‘顾客’不理解我们所做的工作，这是事实。因此我们需要在企业内部进行推销，建立合作关系。”Steve Sheinheit Metlife的CIO也非常认同推销，他说：“交流和推销势在必行，如果你想获得资源和支持就必须‘出售’信息，推销和交流是商业化经营IT部门的当然组成部分。”
今天，外包服务越来越诱人，外包服务商用大肆宣传和华丽广告使得自己显得格外吸引人。而实际上，内部IT组织可以提供更多、更有价值的服务，只不过CIO们尚未以同样诱人的形式、清晰的定义包装他们的服务，并给这些服务定价。
但是开始关注推销IT的CIO们务必要注意，如果CIO没有建立起能够不断提供产品的机构，不当推销可能会毁掉IT部门的声誉。有效增进IT部门的贡献与大肆宣传是两个不同的概念。
求助专业人士
销售大亨Scott Bedbury曾使耐克公司的“Just Do It”深人人心，他还为星巴克咖啡的经营制造了神话。他坦言，最优秀的推销商不仅要用事实说话，还要触动人们的情感。“一种产品或服务的最大优势不仅是有形的，还有无形的。”Bedbury认为，“IT人员常常会忽略技术带给人们的某些精神满足，如掌控权力、避免风险、收获成就感或发掘潜力，所以建立内部推销IT计划的第一步是，要找到一位经验丰富的营销专家，他应该了解人们的精神需求，并知道如何利用精神需求推销IT。”
美国最大的牛肉加工商Tyson Foods的CIO Jeri Dunn特意雇佣了一名组织调整顾问(Organizational Change Consultant)负责推销IT，她还计划聘请一位副经理负责信息沟通事宜。她坦言：“我并不擅长沟通，因此我需要专家的帮助。”
被动、防御性的信息沟通在IT人员身上相当普遍，因此由经验丰富的员工负责(至少是兼管)部门推销与信息沟通可促使IT团队主动起来。如果一个公司无法调集专业人员负责IT部门的推销，CIO也要利用企业营销部门的精英的积极性，让他们从内部顾客的角度看待IT推销。
送达正确信息
通常而言，CIO们有6大受众：部门内员工、企业内的终端用户、领导层、主管层、董事会和合作者。有效的IT推销活动应因人而异，选择受众最关注的信息进行交流，一旦CIO们确定了其推销的受众目标后，就要考虑好该传递什么信息。Patricia Jaramillo是一家名为Magnolia Communications的IT推销咨询公司的CEO。他建议CIO在面对CFO时，要以数字为核心进行沟通。“不要告诉CFO储运损耗是多少，而要告诉他公司将损失多少钱。”
一般来说，受众的层级越高，向他们传递的信息越要简洁。律师事务所Kirkpatrick＆Lockhart的CIO Steven Agnoli在给经理主管写每月报告时，行文总是有意识地短小精悍。“我不想涉及技术的琐碎细节，重要的是让他们明白我们有很多工作做、我们的工作正是他们的资金来源。”在撰写报告时，Agnoli尽量运用商业词语，避免使用晦涩难懂的技术用语。为此，他在本部门的所有信息交流中坚持无缩写原则。“在IT业界，缩写词比普通词语还多。”
在哈雷摩托，CIO对公司经理层进行的“IT教育”吃了闭门羹。“早期，不少业务部门的经理说：‘我不想知道IT部门的信息，你做你的，我做我的就行了。”’公司CIO Engstrom说：“经过总结，我发现这是因为我们没用他们感兴趣的方式传递信息。”后来，他改变了IT工作季度报告的内容，将重点集中在IT如何针对业务的策略和目标上。结果，原来总为筹集IT资金头痛的Engstrom最近在推销一个价值210万美元的项目时，只用了不到1分钟就得到了业务经理们的认可。
此外，对关心IT部门成本的内部用户来说，CIO该传递的核心信息应该是，决策层可以亲自控制IT部门的开销。
引入品牌策略
对IT业外人士来说，技术是复杂的、让入迷惑乃至无聊的。因此，给IT项目冠以一个有意义的响亮名称可以帮助CIO们用简洁、易于接受又好记的方式呈现项目价值。相关的CIO调查表明，在独立的IT项目或服务中引入品牌策略是最有效、最受欢迎的推销方法。
电子商务外购公司GS工商务的CIOJoe Seibert计划改革公司内的项目管理程序，以提高效率符合市场需要。他将此次改革命名为“项目的速度”，并在项目办公区上方悬挂了一个大幅广告牌，还筹办了有100种不同风味的比萨午餐会，配合改革的启动。一系列推销举措让他成功地调动起了员工的兴趣，并降低了因变革即将来临而产生的恐慌心理。
如果IT部门遇到信用危机，同样可以走“品牌棋”，协助扭转负面印象。DCMA(Defense Contract Management Agency)的IT部门就曾遭遇过声誉危机。1***年，Mike Williams出任DCMA的CIO时，“遇到了很多意料之外的问题。”如今，尽管问题被一一化解，但仍有负面影响残留。于是，Williams把IT办公室改名为IT顾客服务机构。“改名象征着我们正在改变。”
Gartner副总裁兼IT管理研究主任Michael GeITard认为，CIO在引入品牌策略中，命名方式与企业文化不合是大忌。如果在以协作一致为理念的公司里，进行夸张眩目的品牌宣传将很难取得成功。“如果选择了不适当的品牌策略，只会得到负面的品牌效应。”
如果把IT看作一个品牌，CIO就是它的代言人。因此，CIO们必须站在内部用户面前，规范地推销品牌。
为服务编目录
目前，在很多机构中，IT服务目录还不普及，但在MetaGroup的Rubin看来，给IT服务编目是将IT开销透明化的最佳手段。“目录可以成为一种重要的商业通用语。”作为名为“成本透明起来”的活动的一部分，美林在网上创建了一个IT目录，向内部用户介绍本部门的IT产品和服务、确定服务协议并标明所有服务的价格。编制这样的目录是美林实现IT服务内部扣款的前奏。截止今年*月，美林的多数内部消费者都得到了一张简单的、注明每项IT消费数额的账单。“看到账单后，他们就会开始自己管理IT开销，而不是等我管理。”COO Norman说。Norman计划在今年晚些时候把外部的IT服务成本数据引进IT服务目录。这样做一方面是想让业务部门看到他们得到的IT消费是值得的；另一方面是为了不断提醒IT经理们，他们正在面临外部IT服务供应者的竞争压力。
Garmer的GeITard提醒诸位CIO，给IT编目的关键是根据顾客需求决定服务种类，编目工作绝不是列出IT工作的细目清单。
出版IT报告
专业推销员一般都非常依赖产品印刷品。同样，在IT推销过程中，印刷品一样能够成为主要角色。但专家建议CIO在出版任何出版物前，一定要从受众的角度仔细阅读。“我认为，不存在过分沟通。”全球最大的工业用纸及包装生产商SmurfitStone的CIO Jim Burdiss说：“但确实存在过度推销。过度推销会被人们认为这不过是谋私利的行为，不但不能说明IT的价值，反而会被当作废话，适得其反。”
被调查的CIO们认为，IT年度报告是最有效的出版物推销工具之一。SmurfitStone的IT年度报告逐条记载着IT项目创造的价值。这个报告非常人性化，还列了IT部门员工的简介及遇到具体IT问题应该找的联系人。此外，还列出了技术方面的常用术语表。“这不仅是一份IT年度报告，也是服务内部顾客的一种工具。”Burdiss说“如果我们只报告财务数据，大家准会认为我们在自吹自擂。”
Smurfit-Stone *.*万名员工里近1.*2万人从公司内部网上下载了去年的IT年度报告。公关主任Tom Lange认为，IT术语表和IT联系表大有益处。他说：“IT年度报告在很大程度上改变了我们对IT部门的看法。以前，我觉得IT部门是人和IT产品的黑洞；现在，我们不再纳闷IT部门都在做什么，我们对IT部门的贡献有了更多了解。”专家指出，比出版IT年度报告更简单的方法是利用小册子和时事通讯，它们可令员工们熟悉正在开发中的系统和正在引进的IT技术。
