管理十个人和管理一百个人、一千个人、一万个人最本质的区别和共同点是什么？人数与岗位哪个影响大？

管理幅度不同，带来组织的不同。如下图，最左蓝色常见于低阶管理岗位，如主管、组长等，管理人数少。中间绿色一般就上升到部门经理岗位，管理人数有所提升。而最右侧黄色是管理人数最多的情形，十几人。

这三种虽然在职级上有差异，但是管理的组织上是相同的，都是一层管理级别，也就是管理人员直接管理到所有下属。其能力上要求差异其实并不大，主要是在个人时间管理以及团队管理上对能力的深度有不同程度的要求。

当组织发展足够大的时候，比如一个人下属有几十人，上百人，这种时候上级一个人如何能面对几十个上百个下属？别说能力上，就是时间资源上都无法覆盖到。所以从管理的要求上来讲，就催生了两层管理或者多层管理的需求。即一个管理者下面不在直接管理到所有下属，而是设置中间层级，管理者只管理到中间层级，中间层级再管理到下级。

这时候的管理与直接管理所有下属的要求则会出现显著的不同。主要会体现在几个方面：

1、信息流管理当管理者直接管理所有下属的时候，传递的信息是直接传递下去的，直接、高效、清晰、无偏差。但是多了一个层级甚至于多了多个层级后，要传递的信息就得通过中层、基层管理再到员工下属耳朵里，这过程存在大家中基层信息理解的偏差、也存在执行力的偏差等等，会导致传递的思想偏差风险较大，而这些要传递的信息有管理的思想、战略的实现路径等等，最终转化成为企业管理的风险。

这也是很多企业组织发展壮大后面临最大的问题，老板的管理要求传递到基层就变味了。

我曾见过一个企业，老板想给员工购买商业保险，出发点是好的，但传到人力资源总监那里，她会考虑成本问题，会考虑原来的政策背景，就告诉人资经理说买商业保险可以，但是要考虑综合成本考虑；然后人资经理想是不是老板想要用商业保险取代社保来节省成本？最终层层传递，变成了基层员工觉得公司要违背劳动法不买社保了。

这种情况很多见，也是组织层级庞大的特征，对于管理者而言，在管理沟通的难度上就大了很多，需要重构内部信息流体系，结合决策机制，在信息传递、记录、反馈上做闭环，并很可能会牺牲一些效率来保障信息传递的效度与质量。

2、如何确保中间层管理的正确当只有一层管理的时候，管理者的思想、文化都是唯一的，直接传递到基层员工。但是多层级管理后，最高管理者的管理思想仅仅影响到了中层的少数层级，要传递到基层靠的是中层的管理思想，如果不能够很好的影响、统一中层管理的能力，那么最后所有的而管理思想就停滞在中层甚至停滞在自己手上，每个管理者都按照自己的管理风格、管理能力去管理最基层的执行单元，以至于这就不是管理了，因为会失控：一旦中层管理

者能力差，那么其管理单元就业绩差。

当层级还不多的时候（如只有中间一层）最高层管理者对中层的管理一致性要求通过制度就能保障，各种人事、财务、行政、运营管理制度，因为层级不多人数不多，制度就足以控制中层管理的行为。而层级太多的时候，实际情形会是制度总有无法管控的区域、总有制度灰度的地方、或者也会有各种踩到红线的情形发生，这时候依靠制度会极大的加剧内部管理资源、效率也降低，这个时候企业文化的述求就产生了，因为文化是约束行为的，文化让我们在面临可做可不做的时候会选择价值观告诉我们正确的事。所以层级过多的时候，就需要用文化体系去约束管控中层、管控员工。

很多航母级的企业都在输出文化、强调文化建设就是这个道理。

*、中层管理者对高层管理者能力要求高管理基层员工由于其“基层”本身对管理认识比较浅，基本的管理能力就能够覆盖，但当层级跨度较大后，本身也是因为其业务需求而诞生的多层级，中层管理者相对于基层就会有更高的能力、技能、素养，而还是用来的一套管理方法论、亦或者本身最高管理者用原有的管理实力就很难再让中层或多层管理者再认同。这时候，管理的能力就需要上升成为领导力，不再简单的对事对目标进行管理，而是构建个人影响力，让中层追随、认同、执行高层的意志。

本质上，人数规模的扩大，导致所有管理的细节无限放大，原来不存在的问题或者原来不需要解决的问题，问题放大后就需要解决，而解决方法办法就需要对应的方法论，倒推着需要管理者不断迭代升级管理能力、领导力。