《中国汽车调查》第五章 现代野蛮(转载)
现代大跃进
1999年3月，当郑梦九被其传奇父亲、现代集团创始人郑周永安排出任现代汽车(Hyundai Motor)的掌门人时，他看到的是一片怀疑的眼神。
这在一定程度上是因为，被他挤走的叔父郑世永在韩国享有极高威望，有着“韩国汽车工业教父”的美誉：自现代汽车1967年成立起，郑世永即掌舵，随着1974年现代推出Pony这一韩国最早的自主轿车并大受欢迎，郑成了韩国的民族英雄。而在接过权杖之前，郑梦九有24年都是在负责现代的售后服务部门——在一般人看来，这是一个无需远见卓识的职位。
迫在眉捷的则是，在亚洲金融风暴的冲击下，现代汽车虽未像大宇汽车那样破产，但业已风雨飘摇：刚收购的起亚汽车处在关键的消化阶段；韩国经济衰退则使它出现1981年来首次亏损；它的市值只有可怜的10亿美元，而债务则高达66亿美元；它有200万辆的庞大产能，在1998年却只销售了81.2万辆车。
最重要的，还是它在海外市场的品牌形象问题。1998年，现代在美国市场仅卖了9万零217辆，卖得较好的低价小型车Excel的发动机故障频仍，保险杠常生锈，车门关不紧，电子系统也常失灵，需要凉风时，空调送的可能是热风，一些经销商因此退出。
现代一时成了“粗制滥造工艺(Shoddy workmanship)”的象征。业界流传的一个笑话是：“如何把现代车的价值提高一倍？把油箱装满就是了。”而NBC著名脱口秀节目主持人杰·雷诺则在节目中把现代车比做雪撬：“车内空间狭窄，你只有推它才会动，还得是在下坡路时。”
尽管与1980年代晚期质量危机爆发时的产品比，现代车的质量事实上已有很大的提高，但其品牌并没有相应的提升——新生代消费者需要的是酷的感觉，这是现代车不能提供的。而要知道郑梦九需补多少功课，看一下美国最权威的汽车质量评测机构J.D. Power Associates1999年的初期质量报告(IQS，排名基于新买主在3个月内发现的问题报告)就知道了：在35家参评的汽车厂商中，现代的排名是第26位，刚收购的起亚则排在最末。
但在一些分析人士看来，这可能并不会让低调乏味的郑梦九烦恼：与在1960年代初进入美国市场遭抵制进而集中精力改善质量、迎合消费者口味的日本厂商相反，现代高层一直乐于强调，一旦具备价格优势，就不必担心质量。而现代(包括起亚)稳稳占据韩国市场2/3的市场份额，也没有动力去改善质量。
出乎预料的是，郑梦九决意要让现代脱胎换骨。上任没几天，他就到现代位于韩国蔚山的一座工厂视察。平素很少见到最高层亲临的员工本已诚惶诚恐，郑的暴怒则更让他们如坠深渊——当看到现代主力车型索纳塔(Sonata)轿车发动机仓盖里头各种线路和机件摆置的乱七八糟，螺丝被涂成不同颜色时，郑梦九当场命令厂长把所有螺丝都涂成黑色，并要求如果一个车的机件没摆放整齐，就不能下线。他咆哮着对那个厂长说：“你必须把这些最基本的工作搞好了！只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！”
和丰田比肩？郑的这番豪言壮语又成了观察人士们的笑谈。但五年下来，郑交出的成绩单让那些怀疑论者大跌眼镜：去年，现代汽车全球销量为170万辆，净利润则为14亿美元。业绩的峰回路转很大部分来自美国——美国市场销量为40万辆。2004年，现代预计全球销量将达到200万辆，其中的约三分之一将在美国市场上售出。
在郑梦九凭数字赢得尊敬的同时，现代的品牌声誉也在飙升。在Strategic Vision的2003年总体质量调查中，在小型SUV领域，现代汽车的圣达菲(Santa Fe)名列第一。在购车后的头3个月，仅有24%的现代汽车买主报告发现问题，优于美国汽车行业27%的平均水平，与丰田公司(23%)不分伯仲。而在2004年4月公布的J.D. Power的IQS报告中，现代汽车与本田以每100辆车102处问题并列第二，与排在第一的丰田仅差1处问题。而在1998年，现代汽车每100辆车的问题要比丰田多100个。而最让不苟言笑的郑梦九开怀的，可能就是现代用户群背景已由原来的低收入人群提升到与丰田和本田一样的水平。“现代汽车是1998年以来质量改进最大的汽车制造商。”J.D. Power的主管乔·埃沃斯表示。
如果在未来的评测中，现代仍能与丰田比肩，不但是对现代汽车，对全球汽车工业而言都是一个寓意深刻的故事。 “并不是所有的公司都能借亚洲金融危机的机会在海内外市场加强自己的市场地位，但现代是其中的一位，”汉城国立大学汽车工业系教授楚吾金说，“更令人称道的是，它实现了又一场大跃进。”
□质量革命
尽管一度在现代家族内部争夺最高继承权的斗争中失势，现年67岁的郑梦九现在应感谢已去逝的郑周永当年对他的安排：分给他的现代汽车是现代集团最优质的资产；更重要的，他可以摆脱叔父的阴影，放手重新调整现代的战略和文化。
这并不是说，当年面对各界要求变革韩国病疴沉重的财阀企业(Chaebol)以应对金融危机的呼声，他是个急先锋。相反，在郑梦九2000年初与五弟郑梦宪的争斗中失宠于郑周永后，当郑周永表示自己和儿子们都将顺应韩国政府以及债权人的要求退出现代集团的管理层并最终付诸行动时，郑梦九拒绝这样做(详见辅文《郑梦九如何笑到最后》)。
但在郑周永衣钵的继承者中，郑梦九无疑是最有危机意识的一位。在他看来，在汽车业全球大整合的情势下，最终将会只剩五到六家大的独立汽车制造商，现代要成为这个俱乐部的成员，就必须在现有的全球大车厂中寻找战略盟友。很快，现代与已持有现代长期的“导师”日本三菱汽车34%股份并急欲在亚洲加速业务拓展的戴姆勒克莱斯勒达成协议，后者在2000年6月以4.28亿美元的价格收购了现代10.5%的股份。双方合作的核心是成立一个各占50%股份的合资企业，生产大型商用车，由戴克提供零部件和技术，现代提供生产设施和分销渠道。戴克还欲邀请现代参与它和三菱联合生产针对新兴市场的小型车“world car”的计划，并对破产的大宇汽车联合竞标。分析人士为郑梦九的这个大手笔叫好，认为此举不但给了现代一个成为世界级汽车制造商的机会，也有助于公司治理结构的改善。
对郑梦九个人而言，联盟的实现则成了他不理会政府及家族的让位要求的重要筹码。他开始把一批对自己惟惟诺诺的亲信安插到重要岗位上，并不顾郑周永对现代汽车从现代集团分拆出来计划的变卦，加速将现代汽车牢牢掌控在自己手中，不让它成为救济现代集团其它萧条行业部门的提款机。2000年9月，现代汽车正式从现代集团拆分出来。此举让现代汽车彻底排脱了兄弟争斗的纷扰，西方投资者对此报以掌声，现代汽车开始成为外资投资最踊跃的韩国大公司之一。
郑梦九还让在金融危机时以“跳楼价”收购的起亚汽车开足马力，扩大现代的规模优势，提高与零配件供应商的谈判能力。这个收购当时并不被分析人士看好：起亚的生产线与现代同质性很强，现代的工人则不大适应与前竞争对手相处，而现代的销售人员则仍告诫消费者不要买起亚的车。郑梦九决定做大刀阔斧的整合，两家公司共享的平台由23个减至7个，并开始共享零部件。
在初步完成这些大的重组动作后，郑梦九开始要在更深的层面重塑现代：不仅与对手在价格上竞争，还要拼质量，把美国当作最关键的战场。这背后的逻辑是，由于韩国汽车市场持续疲软，现代必须去大力开拓海外市场以赢得增长。而在郑梦九看来，现代只有改变过去从工程师而非消费者的角度来造车的思维方式，将产品的质量改进至日本品牌的水平，北美和欧洲的消费者才会认真对待——多年执掌售后服务部门的经历证明是郑梦九了解客户需求的良好训练场。
于是，现代汽车过去从未有过的“质量控制沙皇”职位诞生了：上任后不久，郑梦九便成立了由100人组成的质量控制组，由现代老将金相权领导。质量控制组每个月要举行两次质量会议，会上无论是设计还是制造的问题都会被讨论，并迅速拿出解决方案。全球各地的经理每个季度还要举行一次质量会议——这样的会议郑梦九几乎每次都要参加。一旦在某一个阶段发现问题，质量控制人员有绝对的权力停止生产。
质量控制组的第一项任务便是制定现代汽车的质量控制圣经。在借鉴美国和日本汽车厂商的基础上，现代有了自己的质量控制手册。手册明确了每一步生产过程中的责任人，产品应达到的质量标准，以及谁来进行质检。为了让质量变革的观念深入人心，金相权把现代和起亚的380个部门负责人召集在一起，宣誓严守质量控制手册。2003年，现代有三款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。在重新开工之前，生产线的每个工程师都需进行再培训。现在，质量控制组已扩充至865人。在他们的努力下，以前现代汽车被消费者抱怨最多的电子系统问题得到了大幅改进，重新设计的自动变速器也更为平滑安静。
为真正实现“质量比丰田的佳美和本田的雅阁还优秀”的目标，郑梦九在研发上不吝投入。自1999年以来，现代汽车在研发上的投入已逾50亿美元(总收入的4.7%)：现代投入3000万美元，成立了一个计算机中心，主要负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器，找出缺陷；投入6900万美元，建立了一个试验工厂，在这个工厂里，专家和生产工程师一道工作，寻找生产中任何潜在的缺陷。
最大的研发突破还是发动机。直到2000年，在美国销售的索纳塔的发动机仍是基于三菱的技术。现在，位于汉城南部的现代动力传动研发中心设计出了3.3升 V6发动机和2.4升4缸发动机，宣称与同级别其它任何一款发动机相比，这两种型号的发动机都更为强劲。作为戏剧性的转折，三菱和戴克的小型车和中型车现在都采用了现代的新四缸发动机，并向现代支付了5700万美元的专利费——就像聪明的学生超过了老师。
随着这些最基本的问题得以解决，郑梦九开始把精力集中在推出热门车型上，以进一步改进现代的品牌形象，其结果就是大受欢迎的圣达菲SUV的诞生。对现代来说，圣达菲不仅让它拿到打开热得发烫的SUV市场大门的钥匙，更是一个全球跨文化经营的分水岭：此前，它的每个车型都是针对韩国市场由韩国工程师设计，圣达菲则完全针对美国人的消费习惯，由现代在美国加州的设计中心设计。郑梦九给了这个设计中心前所未有的自主权，韩国的经理第一次被命令在关键环节上听从美国同事的指挥。
过程并非一帆风顺。在圣达菲造模时，丰田的RAV4和本田的CR-V已经推出，于是在仔细借鉴RAV4和CR-V的基础上，现代加州设计中心对原来的设计进行了多处改进，包括加宽杯架，使它能放下一个容量一升的软饮料瓶，在车里增设移动电话充电插座等。为了能让圣达菲更加引人侧目，他们让发动机罩和车门有了卡车般的线条，同时加宽加长了车身。这不失为明智之举——RAV4和CR-V就因为车身太小而受到批评。
更重要的举措则是，与RAV4和CR-V采用2升的四缸发动机的做法不同，圣达菲配备2.7升的V6发动机——美国消费者偏好动力强劲的汽车。但在韩国国内，现代公司的保守派对这款车异议很大，认为它非常难看。最终郑梦九力排众议，圣达菲在2000年秋推出，并大获成功：它与丰田和本田的同类产品性能很相近，但售价却只有一半。
□ “了不起的进步”
2004年7月28日，一辆出口到法国的途胜(Tucson)SUV通过红地毯被运上船，这是现代第1000万辆出口车。去年11月，它的年出口销售首度超过100亿美元。12月，现代则成为韩国第一家年出口超过100万辆汽车的厂商。
这些里程牌使它在全球成为出口成绩仅次于丰田的汽车制造商。而加上起亚，现代目前的汽车产量已经超过了本田。对此，韩国汉城现代总部里情绪高涨，一向低调的郑梦九也开始大唱赞歌，称之为“了不起的进步”。现代预测2004年它能出口140万辆汽车，出口收入120亿美元。
郑的雄心是，到2010年时将现代的集团(包括起亚)销售量提高一倍，达到550万辆，以销量衡量现代汽车(包括起亚)超跃标致雪铁龙和雷诺，与大众相抗衡，跻身于全球轿车五强之列(现在它排名第七)。
目前来看，现代汽车正朝着实现这个目标稳步迈进——2004年9月份现代出口销量比去年同期增长了20%，出口的强劲增长抵消了韩国国内轿车市场持续疲软的负面影响。
算起来，这是现代汽车对海外市场的第二轮进攻了。事实上，在放弃依赖于外国车型的授权许可，自主开发出Pony后不久，现代汽车就开始验性地进军海外市场：1976年，现代向厄瓜多尔的一个出租车公司出口了六辆Pony，并在当年实现出口收入310万美元。到1980年代中期，现代已经在加拿大确立了先遣阵地，并开始准备向美国这一最具挑战性的市场进军。1986年，它在美国成功推出Excel车型，并大获成功，到1990年，现代对美国的累计出口量已逾100万辆，在美国市场已占一席之地。
初战告捷的关键在于，Excel这样的入门级车的超低价对美国的消费者来说具有极强的吸引力，尽管现代的品牌缺乏认知度，也无高质量的声名。但忽视质量终让现代付出代价：因为爆发大规模质量问题，现代在1989年的出口锐减一半，至22.1万辆。这让现代花了七年的时间才恢复到40万辆的水平。到1998年，花了22年的时间，现代的出口终逾500万辆大关。但只花了5年半，郑梦九就实现了另500万辆。1980年时，现代向38个国家出口汽车，现在，则是193个国家。现代汽车已成为韩国经济增长的主要引擎。而对汽车界来说，它正在成为一个真正的全球竞争者。
“我们仍有长路要走，”主管质量控制的高级执行副总裁徐秉基说，“但我们已经完成了第一阶段的目标。”
第二战成功的关键何在？对质量不遗余力的改进当然是重要原因，也许与其它改变一样重要，它在美国市场提出的质保方案——5年全部质保、传动系统10年质保，也有效地减轻了消费者对其质量的恐惧。在质量改进后，现代主攻售价在1万美元左右的小型车的产品策略再次显示功效——Excel、伊兰特(Elantra)和Accent这样的入门级车占到其出口的六成。
不过，郑梦九也认识到，这种靠销售低价入门级车的策略很难持续——已经习惯工资增长的工会仍将不断罢工以争取工资的提高，而原材料成本在一直上升。这使得现代不得不在中型车以及大型车领域展示技术和设计实力，使质量的提高和新车型的开发齐头并进，以在利润更丰厚的市场与海外对手竞争。
在圣达菲热卖之后，现代的下一步是确保在家庭轿车这一最大的汽车市场的位置。索纳塔这一主力车型将承担起与丰田的佳美和本田的雅阁这两个畅销车型竞争的使命。现代在2001年11月对索纳塔进行大升级，除了改脸(facelift)并配备新的发动机，还更换了5923个部件。现在，它的发动机罩两侧有管状的曲线，行李箱的顶部略微弯曲——与当前捷豹(Jaguar)的设计非常相像，评论者认为唯一的不同是后者没有现代波浪型的“H”标志，而价格的明显优势则使得它在市场大受欢迎——V6发动机的索纳塔在美国约2万美元的售价与四缸款的佳美和雅阁车的价格相当。
2004年9月，在两年没有推出新车型后，代号为“NF Sonata”的第五代索纳塔在韩国本土上市，在美国和其它市场明春上市，售价在1.6万-2.3万美元之间，比上一代平均贵出约2000多美元。这款被现代内部称为“佳美斗士”、“买得起的奥迪A6”的中型轿车是郑梦九寄予厚望的新王牌：为了更好地迎合美国消费者的口味，它具有欧洲跑车的风格，内部空间更宽敞，动力更强劲，也更省油，。现代的管理人士宣称，NF的性能表现“在每一方面都要好于或至少相当于佳美的表现。”
在NF推出之后，现代还将改善它的整个产品阵容。到2008年，现代将替换其它4个现有的车型，包括伊兰特和XG350轿车，并且增加两种新型SUV和一种微型小货车。同时，起亚也将对其旗下的Rio、Optima轿车，Sportage SUV以及Sedona小货车进行调整。
其中的一个重大调整就是对海外豪华车市场的觊觎。郑梦九相信，在现代取得质量和品牌的改善后，对于豪华车，问题不在于做不做，而是何时推出——要成为全球五强的现代必须得进军高端市场。为此，现代的工程师正把奔驰和宝马拆开来研究，以为现代研发出档次与丰田的凌志以及日产的Infiniti接近的豪华车型。现代筹划在未来三到四年在美国建立起一个类似于凌志的销售渠道，并很有可能在开始阶段推出三种车型，可能包括重新设计的排气量为4.5升的Equus汽车。尽管现代美国公司的高层觉得勉强，现代仍把在美国推出豪华品牌的时间表设为2007年——现代在韩国本土市场的售价约5万美元的豪华车品牌Equus预计在2007年换代，郑梦九不想再等一代才在美国推出豪华车。但也有可能推迟到2009年，因为郑梦九意识到欧洲和日本的豪华品牌在美国仍需时日来建立口碑。
□独立制造商
如果NF索纳塔和其它新产品被证明是成功的，欧美和日本的汽车业巨头将不得不担心它的追赶。事实上，除了全球五强这样的宏大目标，现代的追赶有更现实的动力——韩国汽车市场的持续疲软：2003年，韩国汽车市场销售下跌19%。2004年6月，现代把它2004年在本土市场的销售预期从150万辆下调到120万辆。这使得它愈发依赖拓展海外市场来保持利润率。
郑梦九意识到，他必须得把设计和制造部门移到现代做生意的主要海外市场。2001年7月，现代汽车最大的海外工厂之一印度Chennai工厂开始生产索纳塔。其土耳其分公司也开始大批量生产H-1商用车。2002年，现代与北京汽车工业控股有限责任公司各占一半股份合资成立北京现代。在美国，两个设计技术中心正在建设之中；明年，它在亚拉巴马州投资10亿美元建设的工厂即将投产。届时，现代在美国营销圣达菲和NF索纳塔时将突出其“美国本土制造”的特点。在欧洲的斯洛伐克，起亚已宣布将建造一个造价为12亿美元的工厂，该工厂自2006年末开始每年将组装20万辆车。
让郑梦九感到欣慰的是，在美国这个最关键的市场取得突破后，现代汽车与欧洲市场以及像中国这样的新兴市场也更加贴近。
北京现代2003年的销量超过5.2万辆，全年收入达到10亿美元，而这一切仅仅是依靠索纳塔和伊兰特两个车型实现的。这使现代决定迅速扩大北京车厂的产能，在2008年前达到60万辆。而在2004年初视察过印度工厂后，郑梦九宣布要把Chennai工厂作为现代向亚洲、欧洲和南美出口的中枢基地，在2004年7月即把产能提高到25万辆，成为目前现代在海外产能最大的工厂。
尽管欧洲业务去年仅仅占现代销售总量的17%，但现代在欧洲的投资已开始获得回报。2004年，现代与起亚在欧洲的汽车销量增长了19%，而整个欧洲的汽车销量增长率不足4%。起亚是欧洲增长最迅速的品牌。尽管韩国汽车在欧洲汽车总销量中仍仅占3.8%的微弱比例，但是与去年的3.2%相比其增长速度足以让欧洲汽车巨头心惊胆战，因为许多欧洲公司仍在为留住现有客户而绞尽脑汁。
现代在法兰克福城外的“现代-起亚联合设计中心”在过去一年雇佣了数十名欧洲设计师，他们的任务是使现代和起亚汽车具有欧洲名车的外观。为了改变犹豫不决的购车者的观念，现代开始借助于欧洲人对足球的热情：2004年夏季，现代汽车赞助了四年一届的欧洲杯，这是欧洲观看人数最多的运动项目之一。它还斥资15亿欧元成为2006年德国世界杯的官方汽车赞助商。
在宝马、保时捷(Porsche)、大众和奔驰的地盘上，一家韩国公司与众多足球大牌明星相伴的情景足以使德国的保守人士感到不安——德国经济部长认为现代的冠名“令人深感失望”。现代发言人则表示，这项运动对于一个寻求获得大量客户的公司是很自然贴切的，“足球是无价的。”
现代的确已信心爆棚。尽管全球汽车业大整合的趋势仍在继续，但经营的势如破竹已使现代高层决定，现代不需要戴克这个战略伙伴了。2004年8月，戴克宣布将其持有的现代汽车股份售出，两家的战略联盟关系正式结束。
这是一个早在意料之中的结局。事实上，在战略联盟计划公布没多久，傲慢的戴克和独立意识甚强的现代便陷入频繁的争吵之中。2001年初，戴克突然通知现代，它和三菱的“world car”计划将不再邀请现代参加，这对此前一直对该计划摩拳擦掌的现代来说是一个重击，因为它指望借此计划降低自己小型车的制造成本，并获得德国技术。接下来，两家企业发现，投资7亿美元的卡车合资企业——战略合作的核心部分——也处在崩溃的边缘。
当去年9月，戴克与北汽集团达成在北京生产奔驰轿车的协议后，现代再也无法忍受了，立即跳出来反对说这违反了它此前与北汽达成的生产轿车的独家合作协议。在戴克不予理会的情况下，愤怒的郑梦九立即将与戴克合作的发动机和卡车项目冰冻——现代想要做的是平等的合作伙伴。
当两者分手的传言在2004年4月刚传出来时，市场的最初反应是失望，认为此举会影响现代拓展商用车的能力，这使得现代的股价一度重挫12%。但观察人士认为，投资者是过虑了：现代的财务稳健——现代已把负债水平由2000年的64%大幅降到去年底的21%，同时销售额和利润节节上升。而在发动机和其它技术上，现代也不再依赖戴克。
真正让郑梦九烦恼的，还是来自现代内部。
现代的劳资关系堪忧——韩国企业素有罢工的传统。去年，由于工会担忧现代持续把投资移向海外，现代面临一场持续42天全部或部分罢工的运动。最终，在现代管理层提出来五天工作日，增加8.3%的工资以及发放高额奖金的条件下，罢工平息。2004年的劳资谈判较顺利，但在5天的罢工后，工人的工资又增加了6.2%。分析人士认为，这将威胁现代的竞争优势。
质量问题也非一劳永逸，现代还得证明其车型的耐用性。J.D.Power最近的一项长期可靠性研究对2001年车型的消费者满意度进行调查，在17个汽车制造商中，现代以每100辆汽车375个问题排名第14位。丰田则以100辆汽车207个问题排名第一。行业的平均数是269。对此，现代发言人表示，郑梦九的质量提高努力的确需要再等几年才能看到更大的效果。
如果“更大的效果”未能在今后几年出现，现代就将为自己的慷慨质保方案付出代价。分析人士认为，现代迟早会发现，该方案的维持成本过于高昂，难以为继。现代高层则表示，该方案在2005车型中将继续适用。
而在挺进五强俱乐部的过程中，郑梦九也需战胜自己。分析人士认为，郑的扩张野心很有可能使他只顾市场份额而忽略利润——韩国财阀企业的一贯传统。要知道这种传统的走样会带来多大伤害，郑梦九只需看看他父亲郑周永的例子就行了：从未上过中学的郑周永是韩国创业神话的代名词，但在弥留之际，他却眼睁睁地看到自己一手创办的现代集团被如山的债务压倒。
凶狠的闯入者
卡车司机正在等待两个工人将已经被踩蹂的鲜花和撒落的泥土装到车上，几分钟之后，场地已经被清扫得一干二净，即便连昨天那些重要的身影和笑声都已被扫净，一切又悉如往常。
2005年6月21日，江苏盐城经济开发区开发大道上的东风悦达起亚汽车公司第二工厂示意图前，只剩下11根铁柱支撑着这个标牌，以及那辆卡车和打扫卫生的两个工人。知情人士说，在仪式结束后，整个会场的展台就开始被拆除，“现在只剩下这些垃圾了”。
在这条马路以南大约35米处，便是东风悦达起亚第二工厂的厂址，这里遍地是芦苇和杂草，在这块约2200亩的土地上插着的红、黄、绿等各色旗帜上标着“主楼”、“仓库”、“焊接车间”等字样，向路人昭示着它的未来。
一天前，韩国现代汽车CEO郑梦九奔赴盐城。盐城方面举行了欢迎仪式。但是在仪式当天，大部分人并不清楚这个仪式的“名头”是什么，甚至在会场连最基本的标识都未出现。盐城市政府方面则以“郑梦九友好访问”的方式对外传递了这一信息，其中包括礼仪性质的问候和交谈、对东风悦达起亚第一工厂的参观等，其他事宜一直没有披露。
盐城市政府一位负责汽车项目的中层人士说，郑到盐城来，主要为处理东风悦达起亚已经公开的矛盾。这个矛盾的核心表面上是悦达公司希望东风汽车退出合资公司，实际上这应该是现代控股的起亚汽车的愿望。一旦此愿望达成，新股东进入，那么第二工厂将有可能很快在这个已经闲置多日的荒地上开工。
当天，现代、起亚、悦达投资的代表、盐城市政府的官员，先后坐在了 台上，而东风的股东代表并未出现在其中。未来替换东风的新股东无疑将会是广州汽车工业集团公司。就在这个仪式的第二天，现代汽车与广州汽车低调签署商用车合作意向书。尽管这是个商用车项目，但是只要东风汽车退出，广汽进入，那么双方进而合资生产乘用车则顺理成章。现代汽车由此可能真正完成在华布局。
现代汽车试图逼退东风，为的是完全掌控这家合资公司，因为像悦达和广汽至少目前看来毫无谋求自主品牌的冲动，他们一门心思跟在现代汽车后面跑龙套也是强悍的郑梦九所最乐意见到的。也正是鉴于此，现代汽车不顾多年的合作伙伴——安徽江淮汽车股份有限公司—-意愿，撕毁2004年9月与对方达成的合资生产商用车的没有法律效力的合作意向书。道理很简单，江淮汽车有生产自主品牌汽车的干劲，而现代愿意看到的是合作伙伴只有财务投资的兴趣，因此抛弃江淮汽车乃情理之中。
它位于北京顺义林河工业开发区的合资项目北京现代汽车公司同样牢牢地被现代汽车掌控。这家世界汽车工业里的后起之秀希望完全用自己的力量，不受任何干扰地达成2002年发誓达到的目标——“力争在2010年之前进入世界五大汽车制造商之列”，而中国是其重中之重。现代汽车2010年的产量目标为500万辆，中国市场将占据其总销量的1／4强。郑梦九当时曾经表示：“如果不能在中国市场获得成功，现代公司进入世界汽车五强的目标就不可能实现。”
不要以为这个目标不可能实现。因为仅仅只用了两年的时间，2002年世界排名第九的现代汽车便挤掉了本田、日产和法国PSA标致雪铁龙集团，跻身世界六大汽车制造商之列。2004年，现代汽车总销量为339.5万辆，仅比排名第五的大众汽车少了60万辆。照此速度计算，现代集团在2010年进入全球前五名的目标似乎不成问题，而中国市场的表现将成为现代汽车实现这一目标的决定性因素。
而中国的成绩单也确实令现代汽车兴奋。北京现代年产整车15万辆、发动机15万台的生产能力短短两年不够用了。合资公司随即投入3.4亿美元来扩建工厂，2005年6月，通过停产近一个月的时间，北京现代30万辆整车和30万台发动机年生产能力改造成功。其时，北京现代还要花费6亿美元建造第二家工厂扩大生产，从而有能力同时生产6至7个车型——到2008年前将达到生产整车60万辆、发动机45万台、变速箱20万台的规模。
丰田汽车公司高层曾经形象地说道，在丰田汽车的后视镜里，有一个影子一直紧紧跟随，它就是韩国现代汽车。世界上所有其他汽车企业永远做不到像丰田那样的精细化生产且俯身细耕市场，只有现代如影随形而来，像当年的丰田那样起步，像当年的丰田那样曾被嘲讽和排斥，也像后来的丰田那样用不断改善的品质与低得惊人的成本终于打通了北美的市场，并向欧洲和中国发起攻击。
然而，现代汽车在华的成功还只是“一定程度上的成功”。由于它极强的控制欲和攻击性，无论是温顺的北京现代汽车方面还是矛盾已经公开化的东风悦达悦达起亚，以及另外三个合作伙伴广汽、江淮和华泰现代，它们正在和未来将要发生的矛盾将可能损害现代在中国的利益格局。同时，它在中国的战局暂时还只能依托在两款中低端车型千里马和伊兰特上，而起初寄予厚望的中档车型索纳塔和远舰在华销量却一般，这是现代在“价格杀手”披荆斩棘笑傲群雄背后的隐忧。
□ 北京机会
2002年夏天的日韩世界杯期间，现代汽车邀请中国国内的专家、媒体和产业界人士赴韩国参观自己的工厂。在那次旅行中，韩国现代的副会长朴名载曾经不止一次地向他们表示：我这辈子就希望将北京现代项目做好，以了却我毕生的愿望。
62岁的朴名载已经在现代汽车工作了35年，是仅次于韩国现代会长郑梦九的二号人物，将自己职业生涯的最后辉煌留在了北京现代。新车下线前的一个星期，他亲自督战，天天呆在北京现代的车间中，“2000辆新车不按时下线，我就不回韩国。”
韩国汽车业起步于1970年代，韩国政府实行“汽车国产化”政策，各汽车公司开始大规模引进国外生产技术。从1980年代开始，韩国汽车开始大量出口，排名世界第六汽车出口国。而进入1990年代中后期，韩国汽车业在西欧、美洲、东欧、中亚、亚洲和大洋洲建立生产基地，实现生产本地化，在此基础上建立了海外生产体系和全球营销网络。
1992年中韩两国建交后，韩国的现代、起亚、大宇、双龙4家大汽车公司就一直试图进入中国市场。几轮较量后，1990年代中期，大宇汽车与山东省汽车工业总公司、一汽集团合资建设了大宇山东项目，但在大宇汽车公司宣告破产之后，大宇山东项目也被迫停产；而后来被现代收购的起亚汽车1997年只能在江苏盐城僻隅栖身——与江苏悦达合资，饱尝了几年“6”字头车(面包车而非轿车)的涩果；而现代汽车本身同样在1997年在与本田汽车竞争广州标致的竞争中败下阵来。
此时正值北京汽车工业跌入“谷底”的黑暗期。北京汽车曾经有过中国最早的汽车合资公司。1983年，北京汽车制造厂与当时美国第四大汽车厂美国汽车公司在人民大会堂正式签署合资协议，北京吉普汽车公司诞生，但是结果却是连年亏损。北京汽车频频向外来汽车巨头示好。但是由于厂房选址存在分歧，美国通用曾经黯然离去；奔驰曾经希望利用和克莱斯勒合资的优势，与北京吉普进行合作，项目其时也没有结果；而与法国雷诺在进行了三年的合资谈判后仍然分道扬镳。
2001年，北京汽车工业集团的亏损额度高达4.39亿元，增亏1.13亿元，在其下属企业中，除了北汽福田外，几乎全部处于亏损状态，拥有8万辆产能的北京吉普实际年产量不到1万辆。北京是否应该发展汽车工业和是否有能力重振汽车业成为当时争论的话题。
2002年一季度，受“9.11”影响，作为北京经济支柱的信息产业下降了60%，北京工业增长的速度仅为1.2%，列全国倒数几位。政府由此开始重新审视北京的城市发展战略：与上海形成的“六大产业”板块“东方不亮西方亮”的态势相比，北京单一的“电子信息封港”战略易受国际经济环境的影响从而抗风险能力不足。
发展汽车制造业的观点最终占据了“上风”——北京汽车拥有160多亿的资产和8万职工，北京亦是全国最大的汽车消费市场；另一方面，汽车工业是一个“1比10的产业”，汽车工业产值的增长对于国民经济的增长具有明显的拉动作用，更为重要的是，汽车工业扩大就业机会显然远远高于电子信息产业。
现代汽车给了北京一个“体面”进入汽车业的机会。有媒体甚至用“心花怒放”来形容当时北京政府高层的心情。现代要一揽子解决北京汽车工业的问题，希望北京汽车工业存量资产与韩国合作，北京方面很快做出响应：成立了北京汽车工业领导小组，刘淇任组长，现任北京市长孟学农为常务副组长，原副市长刘海燕任副组长，主管工业的北京市经委副主任被任命为北京现代董事长。
而这对于当时的现代汽车来讲也是孤注一掷之举。当时，世界九大汽车巨头都已经与国内的汽车企业合作。一汽、上汽和东风都形成了“一手拖两家”的格局。现代与北京的这次合作显然不是强者间的对话，而更像是两个最后走进班级的同学无奈地成为同桌，没有选择的余地，而业界更是将双方的合作不客气地形容为“弱弱联合”。
2002年10月，北京现代汽车有限公司宣布成立，此时距离北京市委书记贾庆林与现代自动车株式会社会长郑梦九的初次见面只过去了6个月。整个项目总投资24亿人民币，北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社各占50%。
虽然在亚洲金融风暴之后，作为韩国汽车工业重新崛起的标志—现代在欧洲和美国市场取得了巨大的成功，但韩国媒体仍然不看好现代的这次北京之旅，指责其为“一次错过时机的过剩投资”。外界当时认为，由于北汽在最近十年间并无新产品，没有新车配套的北京零部件工业显然无法满足韩国现代的需求。世界第三大汽车企业戴姆勒-克莱斯勒尚在小心翼翼地对待北京项目，现代要解决北汽这个烂摊子谈何容易？
在2003年春节前的一次酒会上，北京现代董事长徐和谊感叹道: 组装车容易做，但后边支撑的工程太浩大了，如果跟不上就全砸了。
□低价出击
2002年12月23日，北京现代推出的第一款车型索纳塔(Sonata)下线。它是面向中级别轿车市场的索纳塔第五代产品。在当时的中国，它的竞争对手已经不算少数。广本新款雅阁、马自达6、通用的别克君威，以及上海大众的帕萨特，甚至包括日产的新蓝鸟、一汽大众的宝来都将对索纳塔形成挑战。
尽管有自于属于类似行政命令式的公务用车以及出租车用车，挑剔的业内人士们仍然并不看好索纳塔未来的市场前景。麦肯锡的分析师高旭当时认为，凭借在中国的品牌优势和熟练的销售策略，本田和通用能够在生产和国产化等各方面稳定之后仍然存在降价空间，这会让没有实现量产的韩国现代感到压力。
同时韩国汽车在世界在中国的不佳质量印象也或将印象其销售。改革开放以后，有大量韩国汽车包括现代汽车走私到了中国大陆，这些车发生了大量的质量问题。德国奔驰公司的一位资深专家曾经不以为然地对中国汽车行业的负责人说，索纳塔是“复印件的复印件”。韩国的汽车技术并不是先进的，而且有大量的仿制。
现代汽车却成功地突破重围：它2002年10月份才落户北京，2003年时销量已超过52000辆，公司全年收入达到10亿美元，其中运营收入为约2.5亿美元，一跃成为中国市场的第五大汽车厂商。而这一切仅仅是依靠索纳塔和伊兰特(Elantra)两个车型实现的。
与同类型车性能相当，但价格远为便宜，这一在全球范围屡试不爽的策略让现代在2003年的欧洲的市场份额由3.2%迅速增长至3.8%，而它也成为现代在中国市场迅速起飞的关键。作为现代汽车开发的最成功的车型之一，与中国市场上的本田雅阁、别克君威和大众帕萨特这几款主力中级车型相比，同样采用V6发动机和具有丰富配置的索纳塔要比竞争对手便宜约5万元人民币。现代汽车迅速打开中国市场，一年之后索纳塔销量已经突破了4万辆。2003年12月，他们把紧凑型轿车伊兰特引入中国市场。
2003年中国曾经是世界上增长最快的汽车销售市场，但是2004年4月以来中国的轿车销售增幅一直呈现下降趋势。与此同时，老牌生产商维护既有市场地位的努力与后期之秀不断赶超的激情，使频繁降价成为2004年中国汽车业竞争的最大利器。
北京现代是2004年中国汽车降价的最大杀手。3月15日、7月5日和9月7日，北京现代3次启动降价策略。如果算上8月12日北京现代联合旗下经销商推出阶段性的让利促销措施，降价频率最为频繁，而降价幅度更是惊人，第三次平均降幅竟然达到10%左右。
通过频繁降价完成年底销售目标同时维持和扩展市场份额是许多汽车商特别是北京现代的最重要目标。北京现代董事长徐和谊的理由是：“‘逐鹿中原，高材疾足者先登焉’，各大国际汽车集团齐聚中国，成立各自的合资企业，北京现代规模必须迅速壮大，建立牢固的根基。
当然仅有低价是不够的。1986年，现代利用一款名为Excel的经济型轿车进入美国市场，以相对低廉的价格迅速在美国蹿红。第二年以26.4万辆的销售量，创造了当时的美国现代现象。12年之后，在市场成熟度最高的北美市场，现代汽车的质量问题得以暴露，被冠以“柠檬车”的绰号。那时，现代在美国的销量一度下跌到9万辆左右，面临被迫退出美国市场的可能。
如今韩国汽车的质量同早期相比已经有很大改善。2003年9月，在总部位于美国圣迭哥的StrategicVision调查公司2003年度汽车体验调查中，伊兰特战胜了包括本田Civic、丰田Echo、福特Focus等同类型轿车的所有竞争对手，成为2003年“最令人满意的车型”。在2004年4月28日J.D. Power 公布的全球主要汽车制造商的产品初驶质量评估报告中，现代汽车集团的产品评估成绩居于第二，一举超过了宝马和通用汽车等欧洲和美国强手，索纳塔轿车也成为中级车质量的佼佼者。2003年底，国际权威评估机构J.D. Power公司发布了中国汽车市场调查报告，北京现代索纳塔在中级车质量测评排名第三位。
麦肯锡的分析师高旭认为，现代在中国最大的问题就是品牌的问题。为了应付韩国车先天的品牌弱势，早在两年前，现代就通过市场活动提高其品牌的认知度。从2001年开始，现代汽车的广告费用以每年10%的速度递增；借助2002年世界杯，现代在中国的五大城市举行了巨型足球签名和现代汽车的展示。
现代汽车低价策略取得了相当的成功。北京现代迅速成为中国汽车界的新星，东风悦达起亚也有了相当的影响力。
□起亚一翼
在中国，现代汽车旗下的起亚汽车也迎来了柳暗花明的一天。
1996年，江苏悦达引进起亚技术开始生产悦达车；1997年，韩国起亚参股30%在江苏盐城成立悦达起亚汽车有限公司；1998年现代接管起亚。但是在2000年前，年销售悦达车最高才900多辆；2001年好转，卖了7000多辆。2002年3月，起亚汽车和东风汽车、江苏悦达三方成立了合资企业东风悦达起亚汽车有限公司。中韩双方各持50%股份，东风汽车和江苏悦达各占25%。
通过引入东风汽车，东风悦达起亚有了生产轿车的许可，它于2002年11月推出了源自现代非常畅销的经济型轿车雅绅(Accent)的千里马汽车。ACCENT车型自1994年开发完成后,就在市场上赢得了好评，到1999年已在全球销售了130万辆。
合资公司推出千里马如同北京现代后来推出索纳塔一样，选择了现代汽车一贯的低价格策略。高性价比的千里马赶在索纳塔之前成为改变消费者对韩国汽车印象的最热门的经济型轿车。根据韩国起亚汽车集团2003年财报，仅仅上市3个月千里马就售出了一万辆，而截至2003年底共计有43900辆千里马售出，速度可谓惊人。东风悦达起亚在2003年一年中销量达到了51000辆，增长达150%，完成了当时来自东风汽车的主管销售的副总经理李春荣制订的“龙卷风”计划，该计划预计当年销售达到50000辆。
据了解，在现代汽车与起亚汽车宣布进入中国时，现代集团决定由现代汽车在北京的合资工厂生产中高档车型，起亚在中国的工厂生产经济型轿车及其SUV和MPV车型。中国汽车市场连续两年的高速增长使得东风悦达起亚的角色发生了改变。
千里马刚刚进入中国市场时便以优越的性价比打破了赛欧在经济型轿车领域一家独大的局面，迅速占据了经济型轿车销量第二的位置，到2004年上半年，千里马已经成为“经济型轿车销量第一”、“市场占有率第一”和“单个网点销量第一”的“三冠王”。千里马的成功使现代集团抢夺中国市场的计划完全改变。郑说： “东风悦达起亚应该成为全系列的制造商。”
2004年7月份，东风悦达起亚开始以嘉华进入MPV市场。9月10日，就在市场将眼光放到起亚多功能车市场的时候，它突然宣布进入中高档轿车市场，产品来自韩国现代起亚集团的MSC平台。10月初，它开始推出远舰车型的GL款，以13.98万元的价格进入中级车市场。这在其内部的说法是“丰富车型系列”，而业界的一个共识是此举标志着其产品序列的拓宽，在原来经济型轿车的基础上逐步升级。
2004年下半年，起亚母公司现代集团在全球范围内推出其主打的NF 索纳塔车型，产品逐步进入高端市场，按照现代汽车集团的计划，这款车也将引入中国市场。作为同一级别的远舰，也会逐步在中国升级。“我们和现代汽车也是竞争对手，只要市场有需要，东风悦达起亚的远舰车型也会不断推出更高级别的新车。”郑说。
而北京现代汽车的总经理卢载万说：“在美国市场，现代汽车有现代汽车美国本部和现代汽车起亚本部，他们销售同一平台生产出来的车型，但他们每年都分别有很高的增长率，可以把他们看作是互相竞争下的发展过程。当然这涉及一个大市场和小市场的概念，小的市场同一平台的两种车型可能会涉及到两个法人之间的竞争，但大的市场就无所谓了，各自开拓市场，获取自身份额。”
根据现代汽车集团的规划，到2010年现代将跻身世界5大汽车生产公司之列，在中国的产销量将达到100万辆，东风悦达起亚由此将承担45万辆的重任。2003年6月，起亚计划在中国建立第二个工厂，新工厂仍然选在江苏盐城，年产能为30万辆，根据计划，新工厂将于2003年12月开始建设，主要生产1.6-1.8L轿车及其SUV等车型。到2010年之前，起亚在中国的这两个生产工厂将承担6款车型的生产：在现有3款车型的基础上，逐步投放新的产品。
然而，东风悦达起亚在产品上的精心布局正在面临一个挑战，中国汽车市场的消费市场连续两年高达30%的消费速度，已经放慢。在中国汽车市场销售回落的情势之下，东风悦达起亚希望能继续延续韩国汽车厂家“低价策略进入全球市场”的模式，尽快扩大在中国市场的保有量。
□空架子北汽
2003年甚至2004年，北京现代在中国盈利水平可能还算可观。来自美国的汽车咨询公司CSM Worldwide驻上海董事张豫认为其利润率可以达到10%到20%之间——一个与国际汽车业巨头相仿的成绩。然而随着现代汽车继续奉行低价以扩大市场份额的策略，北京现代的赢利水平应该大幅下跌，尽管这家合资公司坚称还没有亏损，但是有分析人士认为它即使赢利也已不多了。无论如何，收益微薄应该是北京现代不得不承认的现实。这对于中方来说则意味着空欢喜一场，但是对于合资公司的现代汽车股东来说，并不意味着它没有挣钱。
在北京现代的管理架构中，董事长为中方官员出身的徐和谊，总经理是曾经长期在现代欧洲和北美工厂工作的韩国人卢载万。总经理下设5个本部：管理本部、发展规划部及生产、采购和销售三个本部。北京现代副总经理庄杰对笔者说：“他们占据采购、销售和发展规划，我们是管理和生产。” 作为一个没有技术的附庸，北京现代的中方所谓主导管理和生产实际并无任何主动权，而韩方则因为控制采购从而使自己轻易就能够从零部件中赚取利润。
当初合资谈判时，中韩双方博弈的焦点在于谁能够最终控制零部件配套的供应商体系。北京方面希望能够通过与现代的合作带动汽车零配件和服务贸易的发展，从而盘活北京汽车工业的存量资产；而韩国方面则着意在培养自己的供应商体系，基本上来自现代在韩国本土的供应商很快在顺义周边建立零部件公司。
在北京现代顺义厂区周边20余家零部件企业中，现代汽车的独资公司有两家，分别是现代摩比斯(Mobis)汽车零部件有限公司和现代海斯克(Hysco)钢材有限公司，前者负责变速箱等关键零部件的生产，后者则主要向北京现代提供车用钢板，此外还有多家韩方控股的零部件合资厂。
现代汽车表面的解释是此举能够掌握零配件的质量控制体系，更深的意义则在于扶持并控制零配件的供应体系，从而榨取更多的利润。办法非常简单，将其零部件以较高价格卖给合资公司，比在车市上赚钱更容易。由于北京现代90%以上的汽车钢材由海斯克供应，现在其开口提价20%，由此将造成合资公司的利润大打折扣。在这个中外合资造车的典型案例中，掌握核心技术和品牌，从而控制技术标准和零部件采购，进而控制销售网络，现代汽车牢牢控制了产业链的各个环节，拥有50%股权的北京只能挣取合资公司的“加工利润”。
去年徐和谊在谈起中韩双方意见分歧时，形象地比喻为“小夫妻打架”，可是这里他错在不明白他们只是个受气的小媳妇，而现代则是一个霸气十足的恶丈夫，更没有能力给自己留些“私房钱”，以至于车子虽然卖得好，钱还得等着人家赏赐。2005年以来，韩国现代要调高其零部件价格，而且态度十分强硬，相比北京现代初创时技术转让费十分优惠，韩国现代简直判若两“人”。
据业内人士透露，伊兰特的进口散件价格在0.8万～1.2万美元，北京现代组装后售价11万元人民币左右，如果韩国现代再提高散件价格，北京现代还有什么利益可图？即使争得了销量第一，也只是个“面子工程”。北京现代的重要部门都掌握在外方手中，产品大权更不用说，中方除了忍气吞声别无他法，而中方尽管没有能力来主导经营，但它却给合资公司创造了最好的生存环境：北京广泛的公务车和出租车市场得到有力的政府政策支持等等。2004年11月，北京现代常务副总经理郭谦突然离职，业内普遍认为，这是韩方加强对合资公司的控制所致。
事实上，现代汽车对北京汽车一直不依不饶，呈现出咄咄逼人的气势。2003年10月，现代汽车突然抗议北京汽车控股公司与美国戴克汽车公司当时刚刚签订的战略合作框架协议，该协议表示北汽集团与戴-克集团将进行乘用车和商用车的全面合作。现代的理由是根据早期双方合资时合同中的排他性条款要求北京汽车控股公司撤销与戴克方面的合资。现代汽车甚至为此派出高层到北汽讨要说法。
现代汽车和北汽控股的确签署了排他性条款来保护现代汽车在中国的战略地位。当时北汽控股管理的北汽集团下属北京吉普已经和戴克合作，这一条款不允许北汽集团再与第三家公司合作。好在北京吉普的合作方戴姆勒公司属于合并后的戴姆勒-克莱斯勒公司，北京方面遂以扩大与北京吉普合作的名义，实现奔驰汽车落户北京。也就是奔驰汽车的生产也由北京吉普来完成，这样就不会出现第三家合资公司，从而没有违反北汽控股与现代汽车合同。
在2002年北京现代的挂牌仪式上，北京市副市长刘海燕曾经形象地比喻——选择现代作为合作伙伴“像找对象一样，未必是最漂亮的，但却是最合适的一个”。形势演变至今，今天相信他已经难以说这句话。
□追求绝对控制
2004年9月，用完了乘用车合资指标的现代汽车，在韩国汉城宣布安徽江淮汽车股份有限公司成为它在中国的第三家合作伙伴，准备共同组建合资企业生产商用汽车，投资总额7.8亿美元，主要用于9万辆卡车、1万辆客车和5万台发动机的建设，到2010年具备年均15万辆的生产能力。同时，双方还签署了为期7年的技术合作协议。
谁也没有料到9个月后，2005年6月21日，现代汽车与广州汽车在广州签署《广州现代商用车项目合作基础协议》，双方计划投资12.4亿美元，生产全系列的卡车和客车，预计新工厂在2007年投产，初期产量为2万辆，2009年可达到5万辆规模，到2011年达到20万产能。
按照2004年6月1日发布的新汽车产业政策，一家外资汽车公司在中国国内只能拥有两个生产同一类型车的合作伙伴。外界一度认为，由于现代汽车已经在国内拥有北京现代、东风悦达起亚两个乘用车合资公司以及去年签署的江淮现代商用车项目，与广汽再建立商用车合资企业，现代可谓用足了政策，用完了最后一张合资牌。
由于现代与江淮签署的是不具备法律效应的会议谅解备忘录，而现代与广汽签署的是有法律效应的合作协议，形势已经趋向于现代汽车抛弃江淮汽车。得知广汽与现代签署了合资协议后，江淮汽车董事长左延安紧急赶赴韩国与现代交涉未果。来自内部的消息显示，在韩国现代与广汽签署合资协议的一个月前，韩国现代就已经与江淮汽车停止合资谈判。
虽然江淮与现代之间还有瑞风汽车可以作为联系的纽带，但后继车型的缺乏已经成为一个重要的问题。特别是现代明确在广州的投资意向后，江淮与现代的联系，远不如其与广汽的联系。左延安煮熟的鸭子飞了。江淮随即表示，它将断绝和现代的合作，自力更生自己干。这种骨气乃是现代汽车最不愿意看到的。
或许在进入中国市场之前，有人认为，郑梦九可能就打定了不让合作对象插手业务的主意，因此他在合作伙伴的选择上煞费苦心：不能太强势，技术管理和产品线相对较弱，合作后中方对其依赖性强，有较好的政府资源和市场资源。北京现代就是最好的样板。如同把北京汽车玩弄于股掌中一样，现代汽车愿意将所有合资公司完全置于自己的控制之中。
从1998年开始合作，江淮差不多已经完成了现代商用车产品线在中国的布局，从大客车、MPV商务车到重卡，加之江淮本身的客车底盘和轻卡，江淮被外界称为现代商用车的绝配。江淮有关人士认为，江淮对现代重卡技术的消化进程远远超出现代的预料，在不能利用车型换取利益和无法发挥Mobis强势的零部件作用后，现代汽车对江淮包括利润在内的控制力将大打折扣。这显然不符合现代谙熟中国市场的既定要求。
双方签定协议后，更多的交流使左延安和江淮的形象在郑梦九心中更加清晰明了：稳打稳扎的作风，成形的企业文化，坚定的发展目标，强势的管理团队以及不可动摇的自主品牌之路。这一切都不是现代和郑梦九的希望。而东风悦达起亚的危机和北京现代的成功，使郑梦九更加坚定地认为：江淮不是自己的选择，而广州汽车却是如北京汽车一样并不追求自主品牌的另一最佳合作伙伴。
此时，已经到了必须解决现代汽车在中国的另外一家合资公司东风悦达起亚各股东之间的矛盾的时候了。现代汽车看好这家合资公司的未来，并早就准备在2003年12月开始建设年产30万辆汽车的第二工厂，但是工程至今尚未动工，更多的原因在于现代汽车希望将东风从合资公司中剔除出去，换成广州汽车——一个自主品牌冲动并不强烈并通过与本田合资被证明了的最佳合资伙伴——从而更多地控制这家迅速成长的合资企业。毕竟东风汽车同广州汽车相比，实力较强，具有更多的获取话语控制权的冲动。根据现代汽车对广汽的投资额，其中显然隐含了一个乘用车项目。
较量暗中开始了。首要的一步是将东风悦达起亚的销售权控制在自己手里。2004年9月，曾是东风汽车公司总经理苗圩秘书的李春荣调离东风悦达起亚销售总经理岗位。李主管销售工作期间，东风悦达起亚“千里马”在中国市场上的销量连续两年排名同车型销量第一。接替者是总经理韩国人郑达玉，他上任仅仅36天以后，位置又被韩国人李炯根替代。
2005年6月初，悦达董事长胡友林借助媒体表态，希望东风能退出合资公司。此时，东风汽车公司刚刚经历总经理换任。如果东风退真的退出，现代汽车可以有机会与广汽建立乘用车合资公司。然而东风坚决拒绝。某种程度上，这打乱了现代的部署，如此现代汽车只有与广汽进行商用车合资，以等待时机建立乘用车工厂。
中国5家与现代汽车有染的汽车公司中，数山东的华泰现代汽车公司最令它放心。这家公司事实上是现代汽车在中国的组装厂，日夜梦想着与现代汽车的合资，在未来的发展规划中，紧随韩国现代汽车公司。2005年7月离任的华泰汽车总经理李广凡在年初公开表忠心：“华泰将自己正式定位为韩国现代在中国战略中的一员。”无奈，这家组装现代SUV汽车的公司块头太小，政府资源和社会背景并不深厚，因此合资事宜一直没有被提上过议事日程。
然而，无论如何，现代汽车纵横中国的合资大戏即将从布局阶段转入更为凶悍的市场份额争夺层面。倘若现代最终不把合资中方逼得太急，那么它在中国实现其理想的一天或许并不遥远。
