零售业物流补货规格 的讨论(转载)

请讨论零售业物流补货规格

　　目前在下在工作中遇到一个问题：关于商品补货规格的大小确定。对于许多销售较慢的商品，这些商品在零售业中能占到80%的比例。怎样确定它们的补货规格来减少库存积压，加快库存周转速度。例如对某种包装规格为1*500的商品（无内包装了）。对超市来说，可能要买一年的时间呢。如果拆零的话，会造成破损率、差错率等上升。

　　请高手予以指教，谢谢10 12

　　第2楼

　　建议从订货周期、陈列数量和销量三方面考虑一下。

　　比如一箱500的商品：陈列需12个，周销量10个，订货周期为2周，

　　这种产品的配送系数可已设为10或20；这样门店订货数量就都是10或20的倍数

　　注意在选取拆分系数时，一般要保证此系数能被包装数整除。

　　各连锁店在订货时，注意按配送系数进行订货或者信息系统对订货数量自动取整

　　减少破损和差错可以通过

　　1，采用合适的物流器具，比如周转箱和笼车等，能减少很多破损并可以提高运输效率。

　　2，在收货后就按拆分系数先进行一次二次包装，出库时会很省事。

　　3，采用分拣机或电子标签拣货系统提高效率

　　4，利用POS进行出库条码检验，减少错误率

　　另外，C类产品最好是不保留库存，确定好订货周期后。

　　全部门店定期进行集中订货，比如大家每周一订货，不限制数量。

　　总部根据门店订单汇总向供货商发订单。

　　配送中心收货后马上分拣(assort)。

　　配送中心就没有存货了。

　　第3楼 小小铅笔，可能写大文章

　　想请楼主澄清几个问题：

　　1. 80%是指？

　　a)SKU数目 b)平均库存 c)销售额

　　2. 所说的零售业是指：

　　a) 连锁的 b) 各自奋战的

　　3. 所说的零售业还是指：

　　a) grocery (如联华） b) mass merchandiser (如家乐福） c) convenience store (如7－11店 ；能否不谈街边的夫妻店？

　　4. 担心的库存积压主要在：

　　a) 门店 b) 配送中心（或中心仓库) c）二者都有

　　5. 是否允许（在配送中心）再包装？

　　a) 允许 b) 不允许

　　6. 是否允许去找供应商理论那1x500那可恶的包装？

　　a) 允许 b) 不！

　　7. 收款时是用条码机吗？

　　a) 是 b) 不是 c) 有，但有时还得靠收银员的忘性，并允许她大声喊叫：“张姐，麻烦您给看看这支铅笔的号是个嘛呀？”或当张姐由于近视看不清这边收银员手里的物事时，允许大家往来穿梭？

　　抱歉，问了这一大堆问题，只是想了解清楚局面。因为，如果回答几乎是a的话，则沿着arms兄指引的道路，再稍微地捋一捋，可能就差不多了。如若不然，嘿嘿！可有的罗嗦了。

　　另一：arms兄所说的采用物流器具的方法不错，但不能使老了，如果品种多且长得都歪七扭八的，咱们得用多少形态各异的物事啊！

　　另二：arms兄谈到的2周的订货周期，是不是稍微的早了点儿呢？

　　另三：我今天特地打着为家里采购的旗号，去超市转了一圈。比如说，那儿卖的铅笔吧，是不是很像？其实，这个问题在别的行业里也存在。比如，装配生产模式的工厂，那些螺钉螺母们从仓库往生产车间上传送的管理。

　　第5楼 谢谢各位

　　澄清几个问题：

　　1. 80%是指？a)SKU数目

　　2. 所说的零售业是指：a) 连锁的

　　3. 所说的零售业还是指：有超级市场如mass merchandiser (如家乐福） 还有标准超市如500平米左右的 ；

　　4. 担心的库存积压主要在：二者都有

　　5. 是否允许（在配送中心）再包装？目前还没有再包装，主要考虑成本

　　6. 是否允许去找供应商理论那1x500那可恶的包装？这个需要采购去协商

　　7. 收款时是用条码机吗？

　　a) 是

　　如果我要说服老板，我怎样计算成本和收益呢

　　第6楼

　　我很想跟游客老兄探讨一下罗嗦的情况。

　　2. 所说的零售业是指：a) 连锁的 b) 各自奋战的

　　3. 所说的零售业还是指：a) grocery (如联华） b) mass merchandiser (如家乐福） c) convenience store (如7－11店 ；能否不谈街边的夫妻店？

　　－－如果是对大卖场配送，情况复杂，绝大部分都是整箱供货的。他们可没时间跟我数数。

　　－－如果是便利店的配送中心，全部允许拆零（销量决定），可乐都拆箱配！

　　－－最复杂是既有大卖场，又有各自奋战的店（需求不同），物流中心的作业成本上升（要区分存货区和拣货区）如果没有很大规模的话...

　　－－如果是与供应商关系，实际情况是如果零售商处于主导地位，供货商就会投降；相反，零售商只好受压迫。但无论如何做，如果拆零的话，零售商的配送中心就要增加很多负担，尽管从总体看，对企业是大大有益的。

　　5. 是否允许（在配送中心）再包装？

　　a) 允许 b) 不允许

　　－－如果不允许再包装，出库、保管和盘点都麻烦。变相增加成本。

　　6. 是否允许去找供应商理论那1x500那可恶的包装？

　　a) 允许 b) 不！

　　－－实际情况下1×500的情况只会在部分日用品和游客兄说的文具类用品中才会出现（食品类是不可能的），这部分产品生产商一般是支持拆零的（起码我接触过的），这部分产品超市不能不经营，毛利也比较高，可是周转实在是差，确实不好管理。

　　7. 收款时是用条码机吗？

　　a) 是 b) 不是 c) 有

　　这个和这个问题有什么关系呀？

　　to：Felix

　　如何说服老板采用你的计划：

　　库存减少了，流动资金情况会改善（老板们大多关心这个）

　　你可以提出一个目标，先拿一些典型产品做试验呀，成功了再推广。

　　主要看看你担心的情况会不会发生，会有多严重

　　当然你要克服配送中心和采购部对你的双重压力；分店肯定是支持你的，争取营运部门的支持很重要的。

　　第7楼 ABC啊ABC

　　我可不是说这个问题是小儿科的ABC，而是感觉要想彻底理顺估计要狂使ABC分析（或称pareto分析）；而第2个ABC，是感觉最终可能要借鉴Activity-Based Costing了。

　　1. 我前面问的问题是这样：

　　a)第7个问题，即有关条码扫描的，主要是开始我想，如果要都得经过这最后一道工序的话，那么像那些没有内包装的商品，反正也得在配送中心再包装一次。当然，如果像我说的卖那铅笔的例子，即允许收银员手输的话，就没戏了。不过，假如我们最终还是选择要在配送中心二次包装的话，那么反过来，至少要是我，肯定会去跟老板吹嘘：“看，张姐现在手脚多麻利呀！而且，记忆力也好了，吃嘛嘛香；而且顾客等待的时间也缩短了。”

　　b) 问题1是想带出ABC分析的问题。在实际工作中，很多人都用，但很多人却没有广泛地用。常用的使法是对产品的销量进行分析（大排队），然后找出比如A类（占有20％的SKU),其销量占了75％或80％之类的。然后就在特别是ERP类的系统里的master file中给SKU们定了性。可这对物流管理人员来说，却是个头疼的问题，因为我们还得对SKU们的库存进行ABC分析，而仓库的人没准儿还得对比如pick（拣货）进行ABC分析呢。反正，最后由于各岗位的视角不同，就会林林总总一大堆的ABC分类。我还没见过哪个系统能支持多类ABC的master file呢，还请知道的同志告知。不管怎样，结果是这样，由于大家都知道抓主要矛盾（A)，最后慢慢地所谓的原先的C类反而成了老大难了。

　　c) 第2和3的问题，本来是想分清不同形态的零售业，其产品和服务的策略是不同的。不一定每种产品都要卖吧？而且该产品的厂家或经销商也未必把超市当作主渠道，所以就不可能获得厂家在包装上的大力支持。不过，arms兄说了，利润高呀，看来我们还得硬着头皮去干！

　　2. 假如情况是这样：

　　a) 我们知道所说的是那些SKU（？）;

　　b) 这些SKU没有内包装（也当然没条码了），且运输包装规格很大，以至于各门店每次不得不订一个最小的运输包装，却守株待兔般地卖上很长很长的时间，而造成了各门店的这类产品的库存积压。

　　3. 如果2成立，那么根据arms建议的将库存的节省与在配送中心进行再包装的投入进行比较，我觉得是否应该这样干？对于SKU A

　　a)计算再包装前的各分店的平均库存（怎么算？）

　　b)计算再包装后的各分店的平均库存；当然得先定补货模式和再包装规格（又得回到1楼了）

　　c）计算由于库存降低的成本（主要是资金成本，仓储成本还算吗？）

　　d) 计算再包装的固定成本和可变成本？

　　e) 比较收益

　　抱歉各位，我后悔前面罗嗦了一大堆，弄得现在人困且口干舌燥的，不知哪位先说说？

　　第8楼 补充一个理论？？

　　先说点虚的：品类供应链管理，大家都知道吧，如果能从品类的角度对供应链进行分析，可能解决问题可能会更好一点，在零售企业，产品的特征多种多样，因而其物流供应链模式也有差别，如果仅从ABC上考虑，可能看问题的范围小了点。例如纸类产品的物流处理模式和化妆品的处理模式就有很大的差别。希望高手从这一角度出发。看是否可行？

　　物流路漫漫其修远兮，吾将上下而求索

　　第9楼

　　服装零售在上述物流领域是最麻烦的，我相信目前还没有特别好的方法。

　　请教各位有何建议（如果是特许经营模式呢）

　　第10楼

　　同意游客，要想真正研究拆零的成本问题，还非Activity-Based Costing

　　to felix

　　按品类进行配送在日本是标准作业方式。

　　一般分为常温食品、低温食品、日用品。

　　以前讲7-11一日4配，还以为是一个配送中心配的，后来才知道，不同品类产品都由不同的配送中心来运作。

　　to larry720623

　　服装配送的拆零问题主要用RF和电子标签系统。

　　效率比人工高太多了，就是贵。

　　第12楼 问题还没解决呢。

　　补货规格是是个很麻烦的东西，那位能提供现在做的比较好的零售公司是怎样做的呢。

　　我现在的困惑是：

　　不同品类的或不同的单品，应该怎样确定其补货规格？原则是什么？要考虑因素我想有一下几种，但是如何利用还没有明确的思路。

　　1、超市的销售速度，2、商品的进货规格（是否需拆零）3、配送中心的作业（拆零成本、拣货速度、准确率、破损率、污损率等）、配送模式（周转箱、笼车？或是纸箱）4、是按定量的规格（如 至少1*12）还是超市的销量（可以订1个或几个）？

　　第13楼 致Felix

　　Felix兄, 你好！

　　是否我们能在望穿秋水地等待你说的比较好的零售商是如何解决前面n层楼说的一大堆问题的同时，先把它拆零了卖？

　　我本人的零售经验不多，既没有在店前当过小二，也没有在店后仓库当过伙计，唯一的经验还是01年在chicago的Sears总部参与的策略性采购(strategic sourcing)的项目，与物流还不沾边儿。但为了不辜负版主们将你高高举起的一番苦心，恕我斗胆也谈谈自己的想法。如果发现我有什么邪念，还望你即使纠正。

　　既然钦点的题目是‘补货规格’，我想，补货就离不开补货模型（replenishment models), 规格就离不开拆零了(当然，可以考虑＝‘零’的情况）；要不就直接上运输包装了。我个人的看法是：先想好补货的规则，才能谈补货的规格?

　　1. 要是我，肯定先把大包装的sku们列一个表，并计算出每个sku（i)各分店(j)的历史平均销量，比如周销量（D11,D12,...Dij)。然后，用i个sku的运输包装，比如500除以该平均周销量，得到一大箱物事的各分店周转平均天数（t11,t12,...tij）。筛出所有在80%分店大于一个月（也可以3个月）的sku，然后咬牙切齿地说：“就是你们啦！”当然，对于从业者，比如您，来说，可能早就将那些恨之入骨却又很无辜的sku们牢记于心了。

　　2. 计算出上面那些目标sku的库存，这将是日后咱们跟老板邀功时的本钱之一。看似简单，可方法却又众说纷纭。一般的consultant们会怎么做呢？反正，当年的我肯定会让财务根据上面目标sku的清单给我一份，比如上月的期末库存with sku 号+ 数量＋ 金额。现在我长大了，当然更关心的是它们的平均库存（因为平均库存影响库存的资金占用成本，而不是时间点库存）。而且，取一点的时候，往往各SKU的销售进度还不一样。到底该怎么计算呢？

　　能否先让我潜伏一会儿，听听回音？

　　另1：我今天又去超市了(mass merchandiser那种），买菜，他们是在现场用个塑料袋给包上，然后上秤，又噼里啪啦地输了些密码，再在我的圆白菜的额头上贴了个纸片儿，上面密密麻麻的有很多道道和数子，当然最醒目的还是多少钱。我回家的一路都在琢磨，我怎么确信那就是我买的菜的价格呢？

　　另2：还见过卖巧克力和糖果的，按重量秤；卖毛衣针的，10个一捆地卖；pizza hot卖沙拉，是给你一个碗，自己承。

　　第14楼 游兄好

　　你说的1、2是生鲜、散装类商品。不用考虑包装的拆零。其实问题的表面现象是补货规格，或者说是拆零，但是本质上应该是怎样管理零售中的销售缓慢的商品。据说京客隆在这方面做的比较好，但是具体细节还不清楚。

　　我是抛砖，希望能引来象游客兄这样的美玉，呵呵。多谢拉

　　第15楼 端起茶杯，说：俺再补充两句

　　企业类型：零售/连锁/？？？

　　情况描述：？？？配送中心 、？？？门店、配送自有车辆？？/第三方？？？

　　问题：库存管理/订货、补货方法

　　Felix兄，关于补货规格的问题，我一直想知道你所说的“补货规格”是否可以理

　　解为补货批量以及与之相关的补货方法。如果是---请望下看，如果不是---对不起，我猜错了。

　　首先，我想我们应该重温一下那个计算EOQ的公式即：

　　EOQ=SQRT（(2*C1*D)/(C2*U)）----C1为每次订货费用，C2为年度仓储囤积成本,D为年度销量，

　　U为每单位成本。

　　我并不是想说这个公式的推导方法（当初某教授写了一黑板的公式，现在已经记不清了 ）而是

　　从这个公式可以看出 订货批量的大小取决于订货成本和库存成本的权衡。

　　再扩展一下说，按照ABC方法的原理：分类管理、分头出击、分隔歼灭的办法，将存货分成四类即：

　　1、高销量、高成本

　　2、高销量、低成本

　　3、低销量、高成本

　　4、低销量、低成本

　　一、以定性来分析：

　　高销量、低成本的物品由于对库存的影响较少在门店适当多存一点还有批量经济

　　，应该不用再包装(假设再包装成本与数量正比)。-----像arm兄说的周一订货，不限数量。

　　低销量、高成本的东西还是花点小钱，再包装一下吧（嘿嘿，我左手那XO,右手拿四头鲍---）

　　二、定量分析：

　　中间的两类，嘿嘿对不起正如“游客”同志说的你老兄算一下吧。

　　订货成本：运输成本（如果是自有车辆就会有油费等等的分摊，第三方的按照双方签的合同会

　　不同，但再不同也不会逃出批量经济的魔爪吧）；出入库成本；再包装成本。

　　说道再包装，噫！本人有幸对京客隆知道一点点，人家应该是去年上的笼车据说是花了几百万?几千万？

　　对不起有没有那个零俺记不清了，反正一个带轮子的铁笼子就要n千元—--搞不懂为什么这么贵—黑呀，

　　真黑。同时为了与笼车配合又给每个配送车辆安了（那叫什么）铁板，n十辆车安一个n万元。~~~一次投资，终身受益。

　　另外，人家的生鲜好像是单一套订、补货系统。

　　三、当然，上面的东西全是理论实际中会有很多问题：

　　1、比如 库存持有成本咋算？？？~~~建议先同领导同志确认一个各门店、配送中心的合理流转指标（宝剑

　　兼红花）。然后，就总量控制，不用算的那么细了。

　　2、各门店往往是定期或定量订购，不可能严格按照计算的补货批量补货----还是总量控制吧

　　3、企业（门店、配送中心、承运方）的物流能力（拆零成本、拣货速度、准确率、破损率、污损率等），可否满足

　　多批次、小批量的频繁出入库及运送

　　4、还有一个问题：你们公司的补货计划是谁出，门店出、计划员出还是结合。没有控制库存的权利其他都

　　白搭。换句话说是反应式的？还是计划式的？？介绍一下先。