EDS和施乐兴衰典例：执行文化决定变革成败
作者：拉里•博西迪、拉姆•查兰
所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信：“除非我能使这个计划真正变为现实，否则我所做的没有任何实际意义。”
事实上，大部分进入商业组织最高领导层的人都是以“高层战略人员”而自诩的。他们总是把自己的工作局限于构思和寻找那些“伟大的创意”，却不去关心如何把计划变成现实——在他们看来，这些事情应该交给别人。这样做是非常危险的。下面我们来看施乐公司前CEO托曼和EDS公司CEO布朗的故事。
施乐公司的执行鸿沟
理查德•托曼是一位颇受尊重的战略家。当施乐1997年聘请他担任COO时，他已经在IBM担任CFO一职。施乐聘请托曼的主要目的是希望他为公司带来变革。担任COO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工、减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新战略打下了良好的基础。
在董事会于1999年4月提拔托曼担任CEO后，他开始致力于将施乐从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，并着手与微软、康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。在1999年的年度会议上，他亲口告诉股东们：“一个新的成功时代就要来临！”同时他还预测，来年的收益将达到5~10个百分点。投资者们对此抱有很大信心，施乐的股价一路上升。
但战略毕竟不是现实，施乐是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了公司的实际能力。在公司转型期的开始阶段，托曼提出了2个至关重要的方案，其一是将公司的90多家负责账目处理和客户服务的管理中心合并为4家；其二是组建一支30000人的销售大军，由原来以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。合并方案将大大削减成本，提高效率；而销售队伍的重组将为公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但年底时，施乐却陷入了巨大的困境。
在合并方案的实施过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流变为负值，投资者们也对公司的财务情况失去信心，股票价格由64美元跌落到7美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月时，托曼被叫到 保罗•阿莱尔的办公室，责令辞职。
问题到底出在哪里呢？虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题不在于此。托曼的批评者们认为问题在于他没能与执行人员及时沟通。正如托曼指出的那样，他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处于重大转折期的时候，一些关键的岗位必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正落实。在施乐的这场变革中，两个条件都没有具备。
EDS公司的执行文化
EDS曾经也是一家身处困境的公司，它的新任CE0迪克•布朗为公司建立了一种执行文化后，情况发生了巨大变化。
和托曼一样，布朗也不是业内出身，他来自于电信业。在来EDS之前，他曾经成功挽救了英国电信巨头大东电报公司的命运。1999年1月来到EDS之后，他所面对的是一个急需改革而又根深蒂固的企业文化——EDS决策乏力，责任不清，而且它的组织结构也与市场需求脱节。布朗和托曼的相似之处还有两点：上任伊始，他就确定了一些大多数人都认为不可能实现的收入和收益增长目标，并同时对公司发起了大规模的重组运动。
但接下来，两个人的做法就不同了。布朗是一个非常注重执行的人，他总是非常清楚每一件任务应当由谁来完成。根据布朗的战略，EDS可以通过提供市场上迫切需要的信息技术服务来实现增长目标。这些服务包括公司内部的数字化管理、虚拟销售和电子整合。
与时俱进是许多公司IT部门面临的巨大挑战。布朗看到了：EDS拥有提供这种服务的核心优势。它所拥有的资源非常广泛，既能以较低的成本提供专业的常规运营服务，也能通过自己的咨询公司（EDS于1995年兼并了科尔尼公司）为大公司提供最高水平的战略咨询。
以前的EDS每个部门都有自己的领导、日程安排、员工，甚至可以拥有自己的规章制度。这些部门平时很少合作，导致大量的市场机遇白白遗失。上任之后，布朗意识到EDS需要一种新的组织结构，而首先需要改变的就是责任和协作问题。公司的40多个战略业务部门被按照产业属性——比如说通信、日用消费品和国家健康保健等进行了重组。
在建立新型企业结构的过程中，布朗跳出了传统的管理模式。首先，他对整个公司进行详细了解，花3个月对全球各地的分公司进行了一番巡视，会见了各级工作人员，与他们进行讨论。在每周向整个组织下达的电子邮件中，他不仅向员工传达了自己所思考的问题，而且还要求对方做出答复或提出建议。布朗要求他的经理们“一定要坦诚，在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。在考虑问题的时候，一定要兼顾问题的正面和负面效应”。对于那些总是喜欢持批评态度的经理人员，布朗有足够的耐心进行解释。无论是会上的研究还是会后的讨论，都在一种建设性的氛围中进行。
布朗为公司150名执行人员组织了一系列为期2天的会议，向大家讲述公司计划的详细情况。会议还是一次很好的实习机会，它让大家学会了如何协作和相互配合。“大家建立了初步的了解，这为以后的协作打下了良好的基础，”布朗认为，“我们身处同一个团队，所以必须学会同舟共济。”
人员选择也是一个非常重要的问题。人力资源部门制定了一套将奖金与业绩直接挂钩的薪酬体系，同时还建立了一套基于网络的评估工具，以此来帮助执行人员更好地对自己的手下进行评估。此外，公司还对各级领导进行了大量的培训，以更好地满足具体的组织需要。那些不能正确处理所有变革的执行人员要么接受培训，要么另谋高就。布朗要了一份对销售人员的业绩分析报告，他发现有20％的销售人员在过去6个月中没卖出一件产品。结果，这些人和他们的主管统统被换掉了。
从对公司的影响角度来看，布朗的重组要比施乐的重组规模更大，也更为复杂，基本上把EDS翻了个底朝天。战略业务部门按以4个细分市场为中心的业务线重新组合：电子解决方案业务线为“扩展型企业”提供从供应链网络到因特网安全的全套服务；商务流程管理业务线为企业和政府部门提供管理和财务流程处理以及客户关系管理服务；信息解决方案业务线为客户提供IT和通信外包服务，管理化储存以及桌面系统管理；而科尔尼将专门提供高端的咨询服务和猎头服务。
新的结构已经不仅是一种根据市场对业务进行划分的方式了，它实际上是为了更加充分地利用EDS丰富的智力资本，调动公司各个部门为客户提供更为详尽周到的解决方案。业务线之间的协作也使得EDS能够为客户提供真正的全套服务——从商业战略咨询到流程重新设计管理和网络会议。在新的企业结构下，员工们不仅要掌握新的技能，而且要学会一种新的协作方式；他们还面临着每年将公司生产率提高4％～6％的压力——从而使得公司每年可以拿出10亿美元用于再投资，且前提是不得降低新产品引进和推广的速度。
布朗成功了，其原因就在于他把落实计划的任务详细分配到了个人身上。他从不同部门和地区抽调了一个由7名执行人员组成的小组，该小组定期与布朗、公司COO以及CFO会晤，大家连续不断地奋战了10个星期，最终将新的模式变为现实。
单单从EDS领导层要求的角度来说，新组织也与旧组织有天壤之别。过去业务部门的领导们只关心本部门的成功，但在新模式下，整个公司被联成了一体，这就要求各部门之间实现真正密切的合作。对于大多数执行人员来说，他们还都是第一次体验这种团队协作。就这样，布朗成功地将公司关注的焦点转移到了客户服务上。“优质服务”不仅是一个口号，它还成为对所有直接与客户接触的执行人员和部门负责人进行评估时的一个重要指标。今天，91％的EDS客户都将该公司的服务质量评为“良好”或“优秀”。
这一系列措施取得了很明显的效果，到2001年底，EDS创造了新的收入记录，并获得了更大的市场份额，同时运营边际收益和每股收益连续11个季度保持双位数增长。从布朗接管该公司之后，它的股票价格上升了65％。他成功地改变了整个公司的企业文化，并同时将公司推向了一个新的发展阶段。
施乐和EDS都是本行业的开山元老。数十年里，它们都曾经是本行业的领军企业，是竞争对手们纷纷效仿和超越的目标。今天，施乐已经日暮西山，而EDS却通过彻底的变革重新焕发了光彩，再一次成为自己行业的龙头。区别在哪里？执行！
（选编自《执行——如何完成任务的学问》，拉里•博西迪、拉姆•查兰/著，刘祥亚/译；机械工业出版社；2003年1月第1版。有所删改）
附：
王时成：避免执行力的12个陷阱
陷阱1：领导人对变化的敏感度不足。
陷阱2：领导人不知道自己的影响力。
陷阱3：领导人忽视自己的领导风格。
陷阱4：领导人疏忽企业文化的重要性。
陷阱5：领导人喜欢使用与自己关系好、听命行事的庸才。
陷阱6：领导人EQ不佳打击团队士气。
陷阱7：领导人忽视以事实为依据不重视追根究底技巧。
陷阱8：领导人忽视人员流程的设计。
陷阱9：领导人忽视策略流程的设计。
陷阱10：领导人忽视运营流程的设计。
陷阱11：领导人对爱将与家将不忍苛求。
陷阱12：领导人忽视对基层员工的管理。
余世维：执行力不佳的8个原因
1、管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。
2、管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。
3、制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。
4、执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。
5、缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制。
7、只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。
（《IT时代周刊》，2006年第9期/总第103期/2006-5-5）
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作者拉里•博西迪为[美]霍尼韦尔公司前总裁，拉姆•查兰为哈佛大学教授。