前面我们探讨了投融资那么多问题、方法，我们不会犯了，那么接下来我们落地做时，投资方和融资方要注意的是什么呢？不管投钱的人融钱的人，使用的工具都是钱，交易的是项目。钱进去到出来，从1元到1.2元，转这一圈的流程，就是商业模式。这个流程都没有探讨清楚，或你都讲不清楚，投资方是不会向下再看的。这也就是你见投资方时要过的第一关。
Ø 当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
Ø 在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。
Ø 离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
Ø 所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。
我们可以说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。
这些普通的行业的成功说明什么？
其实说明一个道理：
无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
美国《商业周刊》：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为商业模式是企业能够立足的先决条件”。
管理学家德鲁克说：“当今企业间的竞争，不是产品的竞争，不是经营的竞争，而是商业模式的竞争。”可见商业模式的重要地位。
1、定义
什么是商业模式？——利益相关方的交易结构。
这个交易结构要使整个利益相关方达到多赢才成立。
模式一但成立，很多行业都能行得通。
2、商业模式的魅力——产生巨变
模式很多，关键是你要找出你企业成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致，让它的魅力在你的企业里产生化时代的巨变。
案例一：奥运会(1984年洛杉矶,尤伯罗斯)
Ø 1972年，德国慕尼黑奥运会，花费了10亿美元，所欠债务十几年未能还清。
Ø 1976年在加拿大蒙特利尔，亏损了10亿美元，巨额债务差点让市政府破产，同时也让蒙特利尔的纳税人掉进了长达30年的税收梦魇。
Ø 1980年莫斯科奥运会花费高达90多亿美元，亏损更是空前。于是，有人称奥运会为“金钱的无底洞”。
Ø 1984年洛杉矶奥运会，（事实上，申请主办本届奥运会的也只有洛杉矶一家。）
洛杉矶市政府、加利福尼亚州政府，以及美国联邦政府都明确表示不提供任何财政支持，坚决反对奥运会动用公共资金，也不愿为奥运会而纳税。
从事旅游咨询业的商人尤伯罗斯受命于危难，被选中担任奥组委的 。
奥组委在银行连个户头都没有，奥委会成员的差旅费都无力报销。尤伯罗斯只好自己出资100美元开了一个账户。
办公室也是临时租的，直到60天后，他们才在库尔沃大街上一个由厂房改建的建筑物里落下脚。凭一张奥运会组委会的招牌，尤伯罗斯开始四处筹集资金。
这是第一届完全靠私人以及企业赞助举办的奥运会，不但为来自140多个国家的7000多名运动员提供比赛所需的一切还有2.5亿美元盈利。洛杉矶奥运会商业模式的成功，让世人逐步认识到奥运会蕴涵的巨大商业价值，尤伯罗斯也获得了“奥运商业之父”的美誉。
奥运会赢利方面
84年前商务模式
84年商业模式
一、门票
赠票，卖票点一个
减少赠票，并通过邮购、上门等各种方式购买。放话，即使总统来也得自掏腰包买门票；平均价格为32美元，总收入为1.23亿美元
二、场地
建设新运动馆和奥运接待中心
场地以租代建
三、工作人员
大量招聘
使用大量的志愿者，好处，一个是省钱，一个是可以扩大影响。
四、电视转播
1.01亿美元
2.87亿美元。分别卖给了欧洲、澳大利亚的机构，开拓了电视转播权的销售范围，
五、赞助商
赞助商达381家公司，总赞助仅为900万美元，
提高赞助门槛400万美元，赞助商只要30家，每个行业一家，诱导企业之间激烈竞争。
可口可乐一家的赞助费：1200万美元。
六、纪念币和赞助券
“赞助人计划票”，凡赞助2.5万美元的个人，可保证奥运会期间每天获得最佳看台座位两个；未取得独家赞助的商家，要想到奥运会做生意，必须交纳50万美元；通过发行25种纪念币和2000张赞助券，集资近1亿美金。
七、火炬接力的公里权
以3000美元为价码销售火炬接力的公里权，获得了4000万美元的额外收入。
八、就业机会
就业机会达2.5万个举办中又有3.75万个新工作岗位
Ø 我们08奥运赢利超10亿，并还在继续（鸟巢、水立方、纪念品等）。
尤伯罗斯精心筹划了这一整套商业模式，并加以创造性运用，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致，让它的魅力在全球以后的六届24年里产生化时代的巨变。
案例二： DELL--联想
商家
DELL
联想
成立年限(进入中国时间)
1998年8月进入中国
1984年成立
店面数量(家)
10
10000
营业额(07-08财年)
800亿元
146亿
案例三： PPG--雅戈尔
商家
PPG
雅戈尔
成立年限
2005年10月
1993年3月
店面数量(家)
0
1500
营业额(07-08财年)
11亿
8.7亿
营业额:每天/件
1万
1.3万
案例四： 淘宝--沃尔玛
商家
淘宝
沃尔玛
成立年限
2003年5月
1995年(进入中国)
店面数量(家)
0
48
营业额(07-08财年)
400亿
99.3亿元
这就是商务模式的魅力、价值,案例二、三、四的商务模式就是直接和人打交道，直接面对客户，现金流是最好的。没有代理商环节，省去所有中间环节，只剩打钱了。
二、七类商业模式：
A、施乐复印机
Ø 产品：施乐公司1974年研发了静电复印机。
Ø 特点：以前是油墨复印机，每次只能印200份,并且油墨沾到
纸上，不干净。
静电复印机可印无数份，干净。
Ø 价格：施乐静电复印机5万元/台。
Ø 客户：当时能用得起大复印机的客户是：政府、大企业和复印店。
施乐复印机的商务模式:
模式一:
卖（传统的模式，聘请业务员卖。运营3个月，效果不好，市场反映复印一张8毛，机器是好，太贵。）
模式二:
分期付款（打破了传统卖的模式，分期付款1万/月，这种模式在当时已经很超前了，运营3个月，效果依然不好。）
模式三:
租（很新颖的模式，5000/月，很少客户愿意冒险去尝试，运营3个月，效果还是不太好。）
模式四：
免费——客户无法抗拒的诱惑（利润）
既然市场反映机器好，太贵。说明想用，那我就免费给你用。新事物客户不愿意冒险去尝试，我机器免费放你那儿，这机器能显示出复印了多少张.每复印1张，我只抽取0.05元。
施乐 客户(政府、商户) 散客户
6万份/月×0.05元/张 ×17月=5.1万元
不到一年半施乐公司就把复印机的钱挣回来了，同时还拥有机器的产权，并且机器还在为他挣钱。施乐公司用这种商务模式，一下占领了全国商用复印机95%以上的市场。
模式A：复印机模式
定义：
主产品被客户接受，以免费或低价的模式让客户用，从客户应用中收取关联产品及服务的费用，反而高于主产品卖的钱。主营业务变成基础或平台以“锁定客户”，而靠必须用的衍生关联产品或延伸服务获取利润的商业模式。
模式结果：
① 挣钱
② 稳妥
③ 客户绝对配合
公司收回更大更长久的利润，大的不挣钱，小的源源不断的挣来比大的多得多的钱
这就是商务模式的魅力。正确的商务模式会给企业带来巨大的财富，错误的商务模式让企业走向灭亡，企业主还不知道为什么。商务模式是你的钱从投到收的过程，你要找到它的捷径。
A-2、佳能打印机
机器本身价格低，但它的耗材是指定佳能的：墨盒、磁头配件和纸张。
A-3、利乐包装
几百万的机器,以20%的价格卖给牛奶、果汁厂，但机器有识别码，只能用他的包装纸。中国95%的市场都是他的。伊犁每年纯利润中有40%都给他了。2008年，中国利乐共用8000万吨纸，销售额为8000万吨/年×0.8元/公斤=640亿元/年。
A-4、吉列剃须刀
刀架不贵，但刀片10-50元一个不等。
A-5、中国联通存话费送手机
你一次性存7500块钱，我免费送你一台7500块最新款的手机，我两年零一个月，每个月往你话费里存300元，你用完更好，用不完不退。
A-6、好快活桶装水
你一次卖50张水票，我免费送你一台饮水机。我给你送了50次水，第51次以后你还会让我送。
A-7、污水处理器
把污水抽上来经过一台机器，化学反应和过滤成可洗浴的水，
客户群是学校、医院、浴场（水费16元/吨,每天100吨以上）等。
6万/台，卖、分期付款、加大了客户投资成本，租效益都不好。
免费，给客户无法抗拒的诱惑。
我每个月来收一次水费，3元/吨.3元×100吨 ×30天×7个月=6.3万。并且我还拥有机器的产权。盈利还在继续。
B、微软
微软的操作系统通过盗版让人民大众免费用，等人民大众用习惯了，且短期类无法改变时，微软开展了知识产权保护。结果，政府单位、大企业、电脑硬件品牌商不得不花大价钱购买微软正版软件。
模式B：微软模式
定义：首先免费培养终端用户，让其养成习惯，然后把产品卖给中间商，从中间商获利
B-2、讯雷、谷歌、新浪、QQ等互联网公司提供免费的浏览、搜索服务吸引顾 客，再以广告和互联网增值服务赚钱。
报纸：很低的价格给读者看，收取广告商的钱。
B-3、征途网游（一个新入行第一年的人打败了十几年的人，如陈天
桥等）。
免费给你打最新的还在不断升级的游戏，甚至包网吧给你免费打，
然后从卖装备挣钱。（以前是卖时间挣钱，高端客户有钱没时间；而装备的交易是私下进行。）
B-4、 KTV免费自助餐
从包间费和酒水饮料中获取利润。
B-5、 宝洁
小袋试用装，用惯了，买我的。
大量打广告，顾客都认可了，代理商掏大钱挣小钱
B-6、索尼游戏机：
索尼公司亏本出售游戏机锁定大量客户，再从第三方游戏软件开发商抽取权利金赚取利润。
B-7、中国移动3G上网本，800元/台，无线上网，半价，养成人们的习惯，从后面挣钱。
B-8、餐馆特价菜
B-9、国美、苏宁、永乐、沃尔玛、华润万家
1、尽力压低上游供货商的供货价格，以低售价策略吸引消费者。
2、利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，快速投资扩张。
3、拿供货商的钱生钱。扩张后的市场地位进一步提高，其议价能力也随之增长，于是可以继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成了一个良性快速发展的循环。
顾客感觉物美价廉。一站试采购，方便。供货商先供货，6个月后结货款。
小而精打败大而全 阿迪超市--沃尔玛被挤出德国
2006年7月，沃尔玛宣布全面退出德国市场。
营业面积
相对于沃尔玛1500平方米的“超级”大卖场，阿尔迪的营业面积平均只有750平方米，这大大降低了房租与水电的费用。
货品种类： 传统的零售巨头，例如沃尔玛的店内摆放着近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。而阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量限制在700种。
每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌，每一种商品都只有一种规格的包装。
单店员工
相对于沃尔玛一家店有40～50个员工，阿尔迪店内一般只有4～5名员工。阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%～16%。
宣传促销
阿尔迪没有公关部和广告部，不做市场调查，广告投入只占营业收入的百分之零点几。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴。阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动。
阿尔迪没有强大的市场营销、调查和信息系统，也没有公共关系、广告、法律顾问部门，企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴。
B-10、麦当劳
麦当劳到底是靠什么赚钱的？是靠卖汉堡包赚钱的吗?错!麦当劳公司收入的秘密是：
1、房地产营运收入
2、从加盟店收取的服务费
3、直营店的盈余。
其中，房地产开发和店面租金回报占据利润总额的90%。《世界企业家》杂志调查发现，麦当劳的3万家餐馆中，有60%店面的房地产权属于麦当劳总部，另有40%的店面是由总部承租后再转租给加盟店的。由此，房地产 收入成为麦当劳的主要收入。
B-11、脑白金：这个模式的变通。
史玉柱铺天盖地打广告，老百姓都等着买脑白金，买不到，因为他在等代理商，高价的代理费进来之后，大家才看到货。
C、迪斯尼乐园
迪斯尼乐园的收益大部分来源于围绕乐园的土地溢价、房地产收益与以迪斯尼文化为源头的产业链运营收益。
迪斯尼
Ø 迪斯尼向香港要了126万㎡的地，其中迪斯尼主题公园只占到2.8万㎡。
Ø 上海市这次给迪斯尼留足了地方，共800万㎡。
模式C:迪斯尼模式
定义：
投入做活一个点，经营一条链，收获一个面。
C-2、西安民办高校:
起步阶段只做好一个专业几百学生的培养与就业，有了轰动效应；第二阶段是一下招收几千学生；第三阶段是多专业几万学生的招收。
C-3、西安曲江:
曲江新区先建了大雁塔北广场、大唐芙蓉园，把之前的30-40万/亩土地变成200万/亩卖给地产开发商。
C-4、万达 做好底商带人气，提地价，销售写字楼与公寓。
你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。
1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。
2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。
3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。
——万达董事长王健林演讲记录整理
D-1、学校
学生交了一年的学费，购买的教育由学校在一年内分批交付。
商业模式图：
模式D：学校模式
定义：先收货款，分阶段交货。
D-2、大明宫区域
曲江新区边卖地边建设，滚动发展，全区建设完成周期长，中间还遇到断档（建设钱用完了，下一块地还没找到买家）。
大明宫新区在规划时，就让开发商交钱买地，有钱就可以统一拆迁，然后统一给开发商交地。
D-3、月饼券
提前5个月打广告买月饼券，有大量优惠。到时间拿券换月饼。
D-4、健身房卡、美容院卡、游泳馆卡、俱乐部会员卡、汽车美容卡都是用的此模式。
D-5、厂家招商，用代理商的预交货款与保证金完成生产。
D-6、预交话费
D-7、期房
E、可口可乐
¢ 二战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伍德鲁夫提出了“当地主义”政策，其主要原则是：
¢ 1.在当地设立公司，所有员工都用当地人；
¢ 2.由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；
¢ 3.除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；
¢ 4.销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
模式E：可口可乐模式
建立一套系统，掌控前后两段，中间以不可复制、仿冒、生产的半成品或成品进行控制，加盟者带自己的钱来打工，并且营业额被透明化（可口可乐的装瓶量由浓缩原汁量决定）。
麦当劳给加盟店供应半成品，直接掌握了加盟店的销售情况。
小肥羊因为给加盟店直供羊肉，才能至今不到。
国际服饰品牌在中国正在抛弃加盟店，广开直营店，因为，加盟店在正品中夹杂高仿品进行销售。
F、建电厂
政府要建一个电厂，授权一个上市（政府控股的）公司，上市公司下面成立一个项目公司（阻断追索权），以免项目失败牵扯到上市公司，项目公司用政府担保向银团贷款，国家向项目公司保证电厂的电给居民用（客户保障），银团放款，项目公司把项目承包给承包商，承包商建电厂，建成后电供给居民，居民把前10年的钱交给项目公司，项目公司还银行钱，10年后电厂归国家所有。项目公司这10年的收费包住建电厂的所有费用还有赢利，就好，没包住，赔了，政府不补贴，谁让你当初没有把项目评估好呢？
模式F：未来收益模式
运营者测算出未来收益，并让未来的产品购买者相信产品可以保证供给，投资者确认以上两点，投入建厂与生产的资金；运营者有收益后返还投资者的投资。
F-2、SOHO中国
潘石屹的SOHO中国,所有的项目地选的都是稀缺地段,绝对升值的地段, 项目定位为高租金、高价位的商业＋写字楼＋公寓，组建强大的租售中介团队，目标客户都是千万亿万富翁。项目的销售期很短，那些富翁都是整层整栋的买。
F-3、华为
我们国家援助非洲国家，华为拿到援助款，实施援助项目。
H、DELL
戴尔直接面向消费者出售PC，通常有两种订购模式，一种是网上订购，另外一种是电话订购。通过电话或者网络，客户选择自己喜欢的机型后，按照戴尔的订单流程进行提交并最后确认。客户支付相关费用后，会收到戴尔邮寄过来的PC.
戴尔把销售流水线化、各个环节标准化。你打电话到DELL客服中心，你知道谁在接你电话？不知道。
模式H：直销模式
从厂家到顾客，没有中间环节；顾客付的款直接到厂家，没有中间环节，没有坏账损失；销售人员只做好模式化讲解工作，售后、物流、技术咨询由专门的部门与顾客对接。
H-2、基因检测：
全国做基因检测的有10多家，其中一家的营业额是其他所有企业营业额的300倍以上，它用的就是直销模式。
销售人员只会讲2个小时的科普课，他们只负责到处讲课，客户自己采样，自己邮寄给厂家，自己打款给厂家，自己打电话咨询专业问题，企业的专家负责对顾客进行检测报告的讲解。
H-3、PPG衬衣
PPG在中国开创了衬衣的直销模式，如今采用此模式的衬衣企业年收益远远大于通过专卖店销售的企业。
H-4、淘宝网就是搭建了直销平台，让供货商与顾客直接交易。
海底捞：学习直销模式，把服务生产线化。改变了一人负责全程的模式。
¢ 等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
¢ 待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……
¢ 每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
¢ 餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。
¢ 商业模式是利益相关方的多赢结构。把商业模式的思维用到产品创新上，就会开创一个新市场。
三、应用：
1、空气铝电池：
正极是有科技含量的铝片，负极是海水。正负极一连接中间灯泡就亮。
我国教授发明了它，国内企业认为它没有用。外国企业买了，用在救生衣上。现在，全世界的救生衣上都有它。
名称
以前的救生方法
现在的救生方法
电池
用飞机打灯找海上遇难的人，最终看不见，不是冻死、就是饿死
看海上哪里灯泡亮着哪里找
2、立顿茶
¢ “中国七万家茶企的年总产值，竟只相当于立顿一家。”这是2009年中国茶叶博览会上最热闹的一条新闻。
¢ 2008年，立顿茶业年产值约230亿元人民币，中国茶产业产值总共仅300亿元人民币！
¢ 中国茶从来都是“竖”着做。中国茶往往带有浓重的文化色彩，随便哪个品类都能给你道出一长串豪门典故，当然，一旦某种产品和文化沾边，那价格自然捉摸不定，市场流通性也大大折扣。
¢ 而立顿却是“横”着做。它不管什么古朴厚重的茶文化，也不管什么宏大叙事的茶系之争，其单单瞄准消费者想要方便、快捷喝茶的需求，直接给你一包袋装茶。
名称
中国各门派茶(重庆云顶茶、江苏碧螺春、西湖龙井、云南普洱、福建铁观音等)
立顿茶
茶
茶道:时间、场地、专用茶具、方法、格调
80%的人不懂茶道
直接泡
3、咖啡——速溶咖啡
省时、省力、快速满足需求。
名称
咖啡
速溶咖啡
咖啡
磨、煮（时间）、场地、专用机器、方法、格调，并且80%的人不会
直接用水冲
4、中成药——保健品
携带方便、快捷。
名称
中成药
保健品
保健品
回家天天洗、天天熬，时间、场地、专用器皿、方法：掌握水的比例和火候
随时随地直接用
5、手抄电话本——商务通
名称
手抄电话本
商务通
电话本
大本子、小本子，分类记、每隔一两年新增联系人和本子的磨损，就要换，然后重新分类、重新抄一遍。
查找方便
现在已消失了，因为有手机了，在商务通之前是PDA（掌上电脑）。因为PDA名称太专业了，大众听不懂，所以销量很低。
脑白金是史玉柱给褪黑激素起的名字，褪黑激素是由哺乳动物和人脑部深处像松果般大小的“松果体”分泌的吲哚类激素，是一种内源性物质，也叫“松果体素”，另外在视网膜和肠道也有少量分泌。这种激素通过对内分泌系统的调节而起作用。每当夜幕降临，人体内褪黑激素分泌逐渐增加，帮助睡眠。
产品名称
掌上电脑
脑白金
沟通
PDA（太专业，大众听不懂）
年轻态（健康品送礼就送脑白金）
6、尿布——尿不湿
方便、简单
名称
尿布
尿不湿
尿布
裁剪、洗、晒麻烦
一次性方便
7、杯子——一次性杯子
方便、不用洗、消毒
名称
杯子
一次性杯子
应用
要有消毒柜、水池，进行消毒、洗
一次性，方便
8、邮递书信——QQ、MSN、短信、网上邮箱
名称
邮局信
QQ、MSN、短信、网上邮箱
异地沟通
用信纸写，走到最近的邮局，排队买邮票，贴上，递进去。几天后对方收到。
不用纸、不用邮票、不用受邮局上下班限制，无论天涯海角1秒钟到。
9、潘石屹的SOHO中国，投资教育。你一把投几千万，先进行考察、论证，菜都凉了。我教你专业投资方法，同时给你一个你可以进行专业论证的可投项目，简单。你就直接投，赚钱就行。省去了你再去学习论证、冒风险，麻烦。
名称
其他房地产项目
SOHO中国项目
销售方式
有售楼部，售楼小姐等待客户上门，讲解、客户犹豫、成交额不大。不好卖，战线长，卖不动。
销售人员主动找到目标客户，教客户专业投资方法，然后给客户一个符合专业论证后的投资项目-SOHO中国，客户一把投几千万几亿。客户经常买不着。
一个东西由繁到简，绝对有市场。你回家看你哪儿很繁时，就有商机。
茶厂都没想到做茶饮料，果园都没想到做果汁，按行业你能先做到老大，但你放弃了。