2009年上半年，立思辰销售收入和利润分别为15250万和1885万；不过立思辰招股说明书为提供08年同期的数据。
立思辰的办公信息系统解决方案及服务客户主要是于政府机构和多个行业的大中型企事业单位。
立思辰招股说明书显示，2009年上半年，立思辰前五大客户为内蒙库劳动和社会保障厅、国家统计与、民生银行(5.55,-0.03,-0.54%)、中石油(10.69,-0.06,-0.56%)西气东送管道分公司、北京汇成嘉和科技有限公司，五大客户占销售总额的29.48%。
2008年立思辰的市场占有率为6.1%，立思辰居第二的位置，第一位的富士施乐市场占有率为17.04%。
大学时代，就读于清华大学的立思辰董事长池燕明是大家眼中一个成绩优秀的好学生，但他对创业的热情远远胜于对学术的兴趣。1988年，立思辰董事长池燕明和几个同学买来复印机，在校园里开起了复印社，当时社里唯一的资产就是这台几个人凑钱买来的价值一千多元的二手复印机，主要业务是给老师和同学复印资料。
上个世纪90年代初，打印复印业务如雨后春笋般在中国兴起。1993年，立思辰董事长池燕明池燕明抓住了别人都不太在意的机会，成为东芝的合作伙伴，此后多次获得东芝复印机全国销量冠军。1999年，他和同在清华的朋友商华忠一起创建了立思辰办公设备有限公司，也就是今天立思辰的前身。凭着苦心经营，公司终于成为东芝复印机最大的代理商。
之后立思辰开始与更多品牌合作，生意越做越大，不过此时的池燕明却时常感到很苦恼。“我们并没有占据这个行业价值链的核心位置。”由于没有高附加值的服务，当时的立思辰利润率不足10%。
而一次和美国雷立复印机合作的机会，彻底改变了池燕明和立思辰。“当时雷立将其在大中国区经营、服务甚至定价权都全权放给了立思辰，立思辰要负责独立运营整套服务系统、产品推广和价格策略等市场运作。”这次合作，使立思辰累积了大量的服务经验和专业技能，“收获非同小可”，同时也给了立思辰和池燕明新的想法。
经过调研，他决定将立思辰从传统的设备销售模式转型为新型的文件管理外包服务模式。这次转型使立思辰的核心价值有了质的飞跃，从而最终确立了立思辰在文件管理外包服务市场中本土第一的地位。
立思辰超前的商业模式
2002年，池燕明提出了即使在今天看来依然很超前的立思辰商业模式——文件管理外包服务。
“立思辰所谓的文件管理外包服务，就是指企业将所有的打印机、复印机、传真机等设备的运营和管理全部外包给立思辰，由立思辰对这些设备进行必要的调整并全面接管设备的运营、耗材更换、维修保养等。”池燕明解释说，“而客户只需要按纸张数对立思辰进行付费，不需要为耗材、维修等单独付费。”
立思辰的底气来自于它的专业经验，因为客户不是打印专家，往往不了解设备在使用过程中其实包含着巨大的降低成本空间，比如有些立思辰的客户可能习惯使用一个部门或者一个办公室里配套的小型打印机，即使不算机器的折旧，一张纸打印下来的成本包括维修、保养、损耗等费用一般也在0.37—0.4元之间。而采用立思辰集中配置的大型打印设备后，一张纸的打印成本就会下降0.2元以上。如果立思辰的客户有几百台、几千台这样的机器，每台机器一年平均打印一万张纸来算，每年节省的资金就以百万元计。
“按照经验，立思辰一般能够为客户节约大约20%以上的资金。”池燕明表示，立思辰通过降低客户的成本的同时，立思辰也挣得了自己的一部分利润。根据国际权威机构研究表明，每花费1美元打印的文档，平均需要9美元来管理，“文件管理外包服务不但要做那1美元的生意，也要做这9美元的生意。”
而通常立思辰与企业签订的合同都是3—5年的长期合约，对于企业而言，一旦接受了这种服务，就会对它产生依赖。池燕明说：“我们的收入就像储蓄一样，由于时间长而有累加的作用。合同到期后，首先立思辰与客户之间就已经具备了良好的合作基础。其次，假如立思辰被替换了，替换后的企业综合满意度并不一定能够超越我们，这种风险一般企业都不愿意去尝试。”
现在，立思辰公司内部最“重”的固定资产是4000多台复印打印设备，但总的资金金额并不高，只占到销售收入的15%左右。实际上，这其中由立思辰自己投资的设备只占总体的1/3。在2008年中国文件管理外包服务市场品牌结构统计中，立思辰以5.68%的份额排名第二，仅次于富士施乐，是唯一一家与国际竞争对手对话的本土企业。