用诊断改变规划过程
第一节、 什么是规划
什么是规划？
规划，是为达到某个目的或执行某项特定的任务，对操作计划进行的详细设计。完整的规划活动包括对决策环境和决策条件的评估，制订决策，并根据决策制订实施计划的全部过程。一份行之有效的规划不仅需要包括进度和时间上的计划，还包括为实施规划，要完成那些重要的任务，由谁来完成，如何做以及完成这些任务所需要的资源等。
被誉为全球最受赞赏的英特尔公司的总裁葛洛夫在1994年秋天，被发现身患摄护腺癌。葛洛夫在被告知身患癌症之后，并未因情绪上的恐慌而放弃判断上应有的理性基础。他发觉病情的实际情况与应该采取的治疗方法并不明确，于是开始自己收集资料，或从互联网上寻找相关的医学研究报告，和对其他患者的病历进行追踪：或从书店、图书馆查阅相关的论著和分析，或遍访领域中有名的医生，进行多方面的检查和咨询。在确定肿瘤的状态和未来可能有的后遗症后，葛洛夫将收集到的资料分析成三种可能的治疗方法；一、“直接割除手术”；医生们认为最有效，成功率最高的疗法，但后遗症却可能最严重。二、“放射线治疗”；资料显示疗效应该不错，但似乎晚期患者使用较多，成功率不高，值得再加以研究。三、“冷冻治疗法”；证明有效的资料有限，而且后遗症不亚于直接割除手术，风险太高。显然，他应该针对前两种行动做更深入的研究。
葛洛夫进一步收集实证和统计资料，交叉比较两者疗效与再度复发扩散的可能性，同时深入了解另一新技术——“植入式放射治疗”并行的可能。冷静分析的结果，在一九九五年七月，他告诉医生，他决定同时节后核尔蒙、高剂量放射性粒子植入，及外部放射性照射治疗。这一刻，离他首次被告知有异状的时间，已近十个月了。
通过上面的故事，我们想告诉大家，葛洛夫这么一位在过去二十多年，甚至有可能在未来的另一个二十年，都将主宰英特尔这个影响全球科技发展的企业只杰出管理者，即使自身生命受到威胁时，亦能坚信其在企业实务运作上的理念与自信，并身体力行。他所信守的正是一套完整的规划程序：
定义问题 找出问题的关键 建立解决问题的各种可能方案 根据实际资源状况作可行性分析 评估各个方案的利弊得失 选择最佳方案 立即付诸实施
在任何困难的情况下，葛洛夫都不肯放弃用规划的方式思考问题的核心，是因为他坚信非如此不足以创造更好的效果。
规划在企业经营中的重要作用
规划活动贯穿与企业所有的经营活动的始终。首先，企业必须制定战略规划。企业为了实现长期发展，需要对其所处的产业发展形势、市场状况、竞争者以及自身的经营情况作出全面的分析，并在此基础上制订出公司的长期和短期战略规划。企业进而在战略规划的指导下，进一步制订出市场成长、内部管理和员工成长等方面的规划。
同时，为了保障战略的成功实施，企业还必须时刻关注目前的战略能否保障企业达到预定的目标，不断地检验制订战略所依据的前提和假设是否正确；是否继续有效；内外部环境是否发生了变化；是否产生了新的威胁和机会；企业的经营活动是否偏离了预定的方向。真是因为有了规划，这些问题的发现才有了基础和可能。否则，企业只能针对问题采用反应式的解决方案，迷失在问题的海洋之中，最终丧失前进的动力和机会。
因此，规划活动之所以重要，不仅因为它为企业重要的经营活动提供了详细的实施计划，为目标的达成提供了措施保障。同时，优秀的规划还会通过建立如何执行计划的阶段性目标，帮助控制计划的实施，为企业提供了进行双循环学习的基础，使企业能够从计划的实施过程中，通过对执行偏差的分析进行学习，对决策及制订决策的基础作出不断的完善和修正。
第二节 诊断在规划中的作用
正如前面所谈到的，规划在企业中起着非常重要的作用。但制订一项行之有效的规划却并非易事。
那么，规划的难点到底在哪里呢？规划中常见的问题又是什么呢？在开始对这些问题进行讨论之前，先让我们来看一下企业中的规划通常是怎样进行的。
当竞争对手又开始新一轮的降价，使你的销售额开始减少时，你会果断地采取更激烈的降价措施予以反击；当你听说供应部的人员在拿回扣时，你会立即将他辞退或者送交司法机关，同时还会定出相应的制度，以防止类似情况的再次发生；当新产品的开发计划又没有如期完成时，你会对开发部的经理提出严厉的批评，并扣除他这个月的奖金；当这个月的电话费用又超支了时，你会责成行政部门立即对此事作出处理，并制订出下个月的费用计划；......
（别以为这些活动不是规划，只不过它们没有写在纸上，或者没有前面所谈到的那样系统而已。）
久而久之，在员工的心目中，你是一名很有魄力的领导，你总是能在问题发生的第一时间作出反应，你总是能给人留下果断、严厉的印象。
当然，这可能也是绝大多数人心目中的经理形象。（至少电视上的优秀经理们都是如此）
你会问：这样做难道不对吗？
当然，这些问题通过你果断地处理，会迅速得到解决。
但不幸的是，几个月之后，当你正以为这些问题已经被彻底解决的时候，它们在经过改头换面之后，又偷偷地钻了出来......
当然，上面举的只是一些简单的例子，单一问题的复发对企业暂时也还不会造成太大的危害。但企业中这样的问题不计其数，正是它们的存在和不断地复发，构成了你前进的最大阻碍，在这些问题面前，你可能回深刻感受到自己的规划苍白无力。
为什么针对这些问题制订的方案却起不到应有的作用呢？
早上，你满怀豪情满怀地来到公司，希望将刚得到的变革管理的奇思妙想立即付诸实施，你以为这样以来，将会使你的公司得到长足的进步。为了吸取以前准备不充分的教训，你给员工开大会、小会，你要求员工们写感想、心得，你制订了严格的实施计划，你为这个想法付出了极大的热情。但一年之后，当你坐在办公室里，会发现，员工们可能依然在以两年以前的习惯在进行工作，公司依然在以它固有的节奏缓慢前行，你当初雄心勃勃的计划早已荡然无存......
其实，这一现象并不少见。在管理的过程中，许多好的构想往往无法付诸实施；而许多好的见解也常常无法切入运做中的政策；也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人多非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推广。
为什么看起来很好的想法和方法，却往往起不到应有的效果呢？
我们在为企业咨询的过程中，经常会遇到这样的情况，企业往往是在尝试了很多做法时候，在对问题无能为力的情况下求助于咨询公司的。
为什么会出现上面所提到的这些现象呢？企业的规划过程中有什么问题吗？
信息时代的到来使社会发展的节奏大大加快，企业天都要面临大量的问题，“针对问题解决问题”的传统思维方式使很多管理者往往只看到问题的表面，决策迅速成为果断和魄力的象征，这些因素使管理者们乐于采用简捷的、针对问题的、显而易见的解决方案，而不愿去深入了解问题发生的根本原因。同时，传统的科层次的职能分工局限了管理者的眼光，使他们习惯于从自身的职责角度出发，往往只看到了问题的一面，而忽视了另一面。
不排除由于缺乏规划的技术，规划方案本身的不完善对实施所带来的不利影响。但更为重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法来了解问题的根源，以及可能阻碍方案实施的关键因素，使我们的方案不能做到对症下药，对关键性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所说：“想不到就找不到。”缺乏对问题的有效认知，使方案和计划成了无源之水，最终难以达到预期的效果。
咨询公司与企业制订方案时最大的不同，就在于咨询公司的方案必须建立在对企业全面的诊断基础之上。人们通常会认为，咨询公司要诊断是因为对企业的情况不了解，其实，这一认识并不全面。咨询公司的诊断，更为重要的原因是要通过系统的诊断思想和诊断工具、技术，从全新的角度对企业进行全面的剖析，彻底了解问题产生的根源，提供决策所需要的前提和依据，进而才有可能制订出行之有效的规划方案。
拥有世界互联网产业25%的股权的日本软银公司总裁孙正义，之所以能够取得今天的成就，很大程度上取决于在当初制订自己50年的事业计划之前，所进行的大量的调查和研究工作。
孙正义1980年从美国加州大学柏克莱分校毕业后，回到了他的家乡——日本九州。
在回到日本近一年的时间里，孙正义尽管成立了自己的事务所，但完全没有收入，也还没决定人生去向，实际上是处于失业状态。况且，当时女儿刚出生，更增添他对家庭生计的不安。家中的双亲更是不安，“我感到自己好像进入一个永远看不见出口的隧道。”
尽管如此，孙正义并未象大多数人一样，匆忙地开始自己的创业。“首先我必须决定，值得我一生投入的事业是什么。”
为了挑选出适合自己一生投入的事业——将来可望成功发展的事业，孙正义列举出了他的事业检查项目表。内容包括：
是否能够让我在今后50年间集中全部心力投入的事业？
是不是其他人想不到的独特事业？
未来十年内是否可以至少在日本名列前茅的事业？
等等……
拜访过各式各样的人，阅读了许多书籍与资料，孙正义一共节选出40项他想要从事的事业。针对这4O项事业，孙正义又展开一连串市场调查，将结果与检查项目表对照，判断这些是不是适合自己投入一生的事业。
“我针对这40项事业，分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，以及组织图，还依时序的不同，制作出不同形态的组织图。”
如果将每一项事业的书面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果将所有资料叠起来的话，看起来就像一座10多公尺的小山。
这项工作花了孙正义近一年半的时间。
“我不愿用惰性或偶然来决定自己的人生方向，一定要在个人充分理解的前提下，决定未来的人生大道。当然，一旦拟定一套个人的事业计划，我会立刻付诸实行。”
雌伏一年半，尽管他知道这是一展长才的准备期，但是心中仍充满着不安。
回国超过半年，即将迈入一年的时候，孙正义内心的不安也随之增加，甚至觉得十分痛苦。但是孙正义却不愿中途妥协，轻易开始事业。秉持如此强烈信念的孙正义说：“任何事业，如果不去彻底追求、彻底研究的话，就无法尝到成功的果实。一旦决定开始事业后，就必须花很多年的时间全心全意投入，否则失败再重新来过的话，会浪费更多无谓的时间与金钱。所以，我只考虑到一定要拟定一个自己可以接受的事业计划。”
经过一段漫长的煎熬，孙正义总算在隧道中看到尽头微露的曙光，那就是个人电脑用软件的流通事业（批发业）。从这里开始，孙正义逐步踏上了他的成功之路。
我们通常的决策和规划过程是通过下面的过程来实现的：
预测 假设 决策 规划
通常情况下，我们会将注意力集中在决策和规划两个环节，因为这两个环节会直接导致行动和结果。特别是对企业中的管理层来说，因为长期处在经营环境之中，会认为对环境已经非常熟悉。同时，决策模型（见知识点）的残缺和诊断思想、方法的缺乏，加之诊断的繁琐和复杂，也使管理者更倾向于通过经验、简单的观察和直觉来对环境和问题作出判断，往往不愿意从诊断开始决策和规划过程。但是，问题往往就出在这里。由于决策的基础——预测和假设没有经过必要的检验，使决策和规划往往建立在错误的基础之上，进而使企业陷入失败后重新再来的循环之中。
因此，正如我们从孙正义的例子中所看到的，诊断可能会耗费一定的时间和精力，不回直接地导致行动的结果。但它为决策和规划提供了一个正确的前提，大大减少了行动的风险，避免了很多不必要的损失和时间浪费。
此外，诊断的作用还不至于此。从建设组织智商的角度来看，诊断正是一个企业对内进行反省的过程，组织会通过对自身的诊断，系统地发现自己存在的问题，运用先进的管理思想对这些问题进行解决的过程，也正是企业不断走向智慧的一个过程。对病人来说，如果没有诊断，再好的药也难以发挥作用。同样，对于企业来说，如果没有诊断，再先进的管理思想也同样难以起到应有的效果。
第三节 从咨询的角度进行诊断
在前一节中，我们谈到，要制订出行之有效的规划方案，必须从系统的诊断开始。那么，诊断是什么呢？不同的咨询公司、不同的人从诊断中一定会得出同样的结论吗？
在我们看来，诊断=诊断的思想+诊断的工具和方法
一辆性能优良的汽车，如果没有一位技术熟练的司机，最终难以发挥它应有的性能。诊断的思想对于诊断来说，正如司机对于汽车。如果我们仅仅掌握了诊断的技术和工具，而没有正确的诊断思想做指引，从调查所得到的众多资料中，我们将无法解读其中所蕴涵的真正涵义，甚至会受到错误的引导和指引。
直到70年代中期为止，施乐公司几乎垄断了普通纸复印机市场。施乐公司并不出售复印机，而是出租，其收入来源是复印机的每一复印件。出租机器所获得的利润和出售纸张和色带的所得同样巨大，且不断增大。但是，除去对复印费用高这一没有现成替代方法的问题担忧外，这些价格昂贵的机器的高故障率和使用不便也很令人不满。该公司的高级经理们不是去改进机器的设计以使其故障率降下来，而是看到了进一步增加其财务成果的一个机会。他们允许直接购买复印机。然后他们建立了一支庞大的上门维修队伍，作为一个单独的利润中心，来修理客户们坏了的机器。由于客户对这一部门服务的需求，它很快就成了公司利润增长的一大贡献者。此外，由于在等待维修工上门期间机器不能使用，所以各公司纷纷购买了额外的复印机以备用。这样一来，销售额和利润进一步增长。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率以及投资回报率等，都显示公司的战略十分成功。
但是，客户们仍然闷闷不乐，怨气很大。他们所需要的并不是供应商提供一支出色的维修队伍，而是不出故障的、好用的机器。当打入这一市场的日本和美国公司提供了复印质量相当好或更好、不爱出故障和价格较低的机器时，它们大受对施乐公司不满意和不忠诚的客户们的欢迎。施乐公司这个从1955年至1975年跻身于美国最成功公司之列的大公司几乎失败。多亏了一位狂热地追求质量和为客户服务的新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公司才在80年代中实现了引人注目的转变。
在上面这个故事中，施乐公司对机器的质量、客户的不满并非没有认识。但由于施乐公司将出发点放在如何增加利润，而不是如何保持公司的长远发展上，导致作出的错误决策，最终险些将施乐公司推上绝路。
有效的诊断必须以正确的诊断思想做指引。先进的诊断思想实际上是先进管理思想在实践中进行运用的一种体现，是让企业带着全新的思想，从新的角度去了解自己。
具体说来，咨询公司的诊断思想包括：
l 否定的思想
l 找出理想与现实之间的差距的思想
l 突变的思想
否定的思想
每一位咨询顾问在学习诊断时，被要求记住的第一个理念就是：“客户永远是错的。”虽然流行的说法是：“客户永远是对的”。但是在咨询行业中，却不能这样，也不应该这样。因为在咨询行业中，咨询专家所扮演的角色独立于客户进行思考，你必须对客户在管理中设定的有关假设、目标和限制条件提出质疑：“这样合适吗？”咨询专家正是从一次又一次的质疑当中，发现企业存在的问题的。
但是，不要误认为否定的思想只有咨询专家才需要，对于企业中的管理者来说，这一观念同样重要，甚至更为重要。
公司中的管理阶层通常是公司中拥有“理念”、“信念”的人，但这些理念系由过去的成功经验所形成。在信息高度发达的现代社会，在过去的环境中，形成这些信念的基础：技术、竞争、市场、供应商等等环节，都在以不同于以往的速度发生着潜移默化的变化。而管理者坚信的“理念”往往成为他们回应环境变化的最大障碍，他们难以舍弃自己曾经的热切追求，沿着一向遵循的轨道，率领公司一步步走入死亡之谷。
相对与咨询专家来说，企业中的管理者更容易为过去所束缚，因此，管理者也更需要以否定的眼光来不断地审视自己一向深信不疑的信念。
咨询顾问出身的CA公司总裁王嘉廉正是通过每天晚上将CA公司关闭，再与次日重组，重新开始的循环过程，将CA公司培养成为互联网界的巨头。
同样的故事发生在英特尔身上。在上一世纪八十年代，英特尔赖以起步和发展的内存芯片业务，受到来自日本质优价廉的产品的巨大冲击。经过一次又一次的会议、争论、辩论，依然没有的出有效的解决方案。在经历的将近一年时间毫无目标的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特尔公司的总裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在办公室里，这时，葛洛夫问出了英特尔历史上最著名的一个问题：“如果董事会把我们踢出去，换一个最高执行官，你想他回怎么做？”他的助手毫不犹豫地说：“他会让英特尔放弃内存芯片的生意。”“他进一步还会怎么做？”，两个人在这一假设下进行着他们的讨论，最后，葛洛夫沉默良久，说道：“与其等别人这样做，我们为什么不自己开始这样做。”说完，葛洛夫转身走出门去，开始了英特尔历史上最重要的一次转折。
如果你对否定的观点黑有什么疑问的话，同样请你问自己一句：“如果换一位更优秀的人，他会怎么做？”以此来开始你的变革吧。
找出理想与现实之间的差距
如果上个月的产品合格率是95%，而这个月是96%，你会认为质量管理有问题吗？同样，如果这个月的销售额只完成了任务的90%，你可能会对销售经理说：“努把力，下个月争取有所进步。”管理者们通常习惯于这样的思维方式：我们应当努力做的比以前更好。
对于企业来说，管理的动因通常来源于对业绩改善的期望。从这里出发，管理者通过优化资源、对组织进行部分地重组、改进现有的操作流程、针对问题增加新的控制点、优化人力资源结构等措施，来不断的提升业绩，使企业前进。但问题往往就出在这里的，这一出发点会导致：
l 习惯性地急于收集资料和分析情况，
l 努力寻找或推荐错误问题的解决办法（“在错误的方向上行动得更快了“）。
针对问题看问题只会导致临时的、反应式的解决方案，而不会使我们看得更远或走得更快，会使我们在渐进中忘却前进的方向。同时，这种改善所起到的作用，会随着企业的发展而逐渐减弱，最终是企业陷入对自身存在的问题无能为力的境地，进而失去发展的活力。
如何通过规划来对这一现象进行改变呢？
同否定的思想一样，改变我们看待问题和分析问题的思想，是突破这一困境的根本出路。
在咨询公司的角度，咨询的目的是为了使企业达到能够同时满足生存与发展的适应性模型，以此确定企业必须达到的指标、能力、必须形成的技术及其它资源的储备，通过对企业理想状态和现实的分析，找出差距，进而制订出规划，对差距进行消除。因此，在咨询公司看来，解决问题的前提首先要确保问题是正确的，而确定问题的前提就是在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在或将来的）两种情况之间存在差异；关心这种差别并想改变它。正是这种差异确定了咨询师想要处理的问题。
你以为自己在前进，但很可能你是在原地徘徊——传统的绩效改善方式
虽然艰难，但惟有瞄准目标，才能发现差距
企业同咨询公司出发点的不同，带来了最终结果的不同。企业出发点的错误在于，对业绩的改善针对的是企业的过去，虽然我们采取了措施，但我们并未从根本上动摇我们的决策假设，也从未怀疑过我们前进的方向，尽管我们可能已经偏离了既定的轨道，或者已经忘记了前进的目标。而咨询公司的出发点首先在于确定企业发展的目标，认为企业达成目标的前提是必须具备应有的能力，而非不断地改进。
正如在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)所谈到的：“集中于目的对于成功解决问题是十分重要的，因为这样能够保证把你的努力实施于你能够获得最大效用的地方。要确定未来可能会发生的情况，即理想的和期望的情况，是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要素。因为只有采用这种方式，才能描述和分析问题，才能让你的工作集中在目的、将来的机会和改进措施上。”
如果我们换个角度，不是针对问题看问题，而是针对理想状态和现实之间的差异来看问题时，你会很容易的发现诸如这样一些问题：“我们这样做，能比竞争对手进步得更快吗？”；“能达到一流的水平吗？”；“顾客会喜欢吗？”；“能完成长远的发展目标吗？”等等，你会发现，变革的机会往往就隐藏在这些问题之中。
在戴维. P. 诺顿所著的《综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统》中提到，从战略目标的角度来看问题，至少会给企业带来三方面的改进机会。
首先是发现管理中的盲点。
根据“无评估，无管理”的管理思想，如果缺乏对某一方面后过程的有效评手段，没有相应的数据，为某项战略目标制订的管理过程就会显得残缺，甚至根本无法实现。
比如说，你的目标是将销售额提升50%，实现这一目标需要进一步为客户提供优质的服务，进一步扩大市场份额。为做到这两点，你可能需要进一步了解客户的满意程度、服务的速度、误差率、市场占有率等指标，如果你缺乏对这些指标的有效评估手段，表明企业管理层目前不能管理几个关键的程序，而目前这些程序对于保证你的战略成功可能是必不可少的。
对于大多数企业来说，至少存在着20%以上的管理盲点，对这些管理盲点的清理，不仅可以使企业搜集到有关的信息，同时有助于更好地管理关键的内部管理程序。
其次是可以对现在进行的所有的改良性计划作出评估。
管理层必须确定能否通过全面质量管理等改进计划来实现长远目标。现有的改进计划往往用来解决或消除现有程序中经常出现的问题（如不能按时交货、生产过程的非增值时间过长、产品缺陷、加工误差和员工素质不高等）。如果你正在采用这种渐进是式的改进方式，则应当测定改进率，以确定这一方式是否有助于实现你雄心勃勃的长远目标，比如你制订的计划是三年内销售额增长100%，你就可以通过测定目前销售额每增长10%所需要的时间来决定是否继续采用目前的销售增长计划。
变革，制订全新的管理计划
通常，经理们回发现，持续改善关键程序的做法不足以实现三至五年的长远目标，这意味着需要制订和布属全新的方式来完成这些程序。经理们可以重新设计对公司的战略成功来说至关重要的程序，而不是仅仅改良原有的程序。
实际上，仅仅从解决现有问题的角度而采用的诸多改良程序，诸如加快生产周期、提高生产能力、力量和降低成本等方面的改进只有助于企业的生存，而不能帮助企业形成独特的、持续存在的竞争优势。
当我们带着一颗突变的心，从战略目标的角度来看待管理变革，就可以使我们将眼光集中与那些如何是企业获得竞争优势和突破，如何实现快速增长等问题上，彻底摆脱针对问题的渐进式的思考方式，进而使我们能够准确地把握住问题的根源。
突变
“那么，什么最成功？摧毁！”——汤姆. 彼得斯
“一般来讲，毁坏后重组一个企业比大规模改造它容易。任何公司适应能力的设计都是有限的。超过这个极限，彻底毁坏它们重建比改造它们更容易。”——凯文. 凯利
如果说，否定的思想和找出理想与现实之间的差距的思想主要针对的是如何发现和确定问题，那么，突变的思想则主要针对的是如何解决问题。在本书中，我们曾经详细地讨论过渐变与突变的问题，在本节中，我们将讨论突变的思想在诊断和规划中的具体运用，
在咨询公司中，有一个常用的词叫“整合”，它的意思是“打破了重来”，我想，从这个词中，你也许能够体会到咨询公司与企业工作方式的不同。
否定与适应性模式的思想能够帮助我们准确地把握企业面临的真正问题，但如果没有突变的思想，就不可能产生创造性的方法，使我们无法突破企业运行的巨大惯性，脱离突变思想的变革将最终再次回到企业原有的运行轨道之上。
在为企业提供咨询的过程中，很多人在接触到我们的观点后，第一反应往往是：“你的观点很好，不过我以前的也未必是错的啊？”正是这种两个都对的心智模式，坚持不懈地希望将新的思想与旧有的模式相结合，使变革最终难以使企业摆脱原由模式的巨大惯型。我们见到过这样的现象，一家企业的销售模式是学习海尔的，生产管理是模仿日本的，供应借鉴的是美国企业模式，企业文化又是向某某企业借鉴的，这中形式上的变革不仅没有对企业的发展起到促进作用，相反，使企业陷入一种更深层的混乱。（正如我们在用突变代替渐变一章中所看到的XJ公司的模式）
为什么我们如此强调突变？突变对企业来说究竟有什么意义呢？我们这里的突变到底是什么含义呢？
回顾自然科学的发展历程，在牛顿的三大定律、新大陆、日心说等规律和现象被揭示之后，在相当长的一段时间里，相当多的人认为，人类已经发现了自然界几乎所有的规律，甚至有人断言，自然科学已经走到了尽头。而爱因斯坦、波尔等人的出现，通过对传统观念的质疑，提出了相对论、量子理论等著名的理论，成为近代科学的奠基理论，为近代科学掀开了全新的一页。
在一九二一年以前，在美国出售的汽车有一半以上是福特公司出产的，在福特公司看来，汽车只不过是基本的运输工具。而通用公司的史隆首先对这一观念提出质疑，在他看来，在未来的市场上，风格和休闲功能才是人们购买汽车是考虑的主要因素。在这一观念的指引下，通用首创多元化的产品系列，并每年更新车型，在不到十年的时间里，通用已同时在利润和市场占有率两方面领先，而且在以后的六十多年时间里，业绩都持续超过福特。
从人类社会发展和无数企业的兴衰中我们可以看到，在原有基础上的完善只能导致进步，而无法导致变革，真正的变革，只有来源于对传统观念、习惯的怀疑和挑战，突变的思想使我们不断地在将传统打破的基础上，通过创新来实现划时代的变革。没有突变的思想，我们就没有创新的动力；就无法彻底打破传统的束缚。
突变的困难在于对旧有观念的放弃，难在对旧有模式的打破。虽然人们都明白一张白纸更容易写字的道理，但如果真的让你忘记，甚至否定过去的经验，重新开始，却绝非易事。
在一九二七年首映的《爵士歌手》宣布了有声电影时代的到来。过去，电影是无声的，如今电影有声音。这一点质变，许多电影明星和导演都受到了深远的影响。他们中有些人顺应时代地变了；有些人试图调适，但失败了。还有些人坚持旧的做法，在面对重大的环境变迁时，采用拒绝承认的态度，而为了使自己的行为合理化，他们质疑的是为何每个人都想看“会讲话的电影”。
直到一九三一年，卓别林仍在抗拒有声电影的趋势。那一年，他在接受采访时表示“我认为有声电影还有六个月好活。”卓别林对观众的惊人魅力及其艺术造诣，使他即便到了三十年代结束，都仍能够拍出成功的影片。然而，即使是卓别林，也无法同样坚持下去。最后，在一九四零年的《大独裁者》里，他终于同意“开口说话了”。
同有声电影的出现一样，当造船设计的标准化、冷冻货运船的出现，以及可以轻易装卸货物的货柜技术的发展，使全球的航运业在十年多的时间里，发生了巨大的变化，有些港口顺应形式的变了，有些则尝试性的进行改变，但失败了；还有许多港口坚决拒绝这股潮流。最后，新科技终于导致全球货运港的重整。
通过上面的例子，我们想要说明的是，即便是在形式已经明朗的情况下，人们依然不愿放弃自己旧有的习惯，或者是希望通过调和来化解矛盾，即便是象卓别林着样的艺术大师也不能例外。由此我们可以想见，在企业诊断和规划的过程中，方案为企业带来的不仅是形式和程序上的变革，更为重要的是对思想观念和行为习惯的变革，对旧有模式的变革，如果放弃突变的思想，想要在企业的实态和理想之间寻求一种调和，是不可能使企业摆脱旧的轨迹而踏上成功之路的。这也正是我们不断强调突变的重要性的原因所在。
第四节 诊断的要领
在前面的小节中，我们讨论了规划、诊断的作用和思想，在下面的两节中，将为大家介绍的是诊断在实际中的运用，包括诊断的要领、常用的方法和工具。
本节首先要讨论的是诊断的要领，即对在诊断和规划开始前和进行的过程中，对要点和可能出现的问题作出详细的说明。
诊断的要领包括：
l 对诊断目的的确定
l 确定需要什么数据
l 资料的来源
l 数据的分析和结论
l 诊断问题与解决问题
l 反馈的重要性
对诊断目的的界定
诊断是规划的过程中一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地了解企业面临的问题和追求的目的，并且识别出引起和影响这些问题的因素和要点，为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
诊断的另一个同样重要的目的是研究提出的问题与组织期望达到的目标和结果之间的关系，同时对企业进行革新和有效解决问题的潜力进行分析。
在开始诊断之前，首先应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查，对企业来说，是一项冒险的事情。
在任何一个组织中进行诊断，都会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的、人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。在诊断过程中，会听到许多关键性的意见，如主要问题是什么，如何处理这些问题等等。这些意见对于了解情况来说必不可少，但同时也给诊断和规划活动带来很多的风险。过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，可能会使你迷失方向，出现诸如遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面，或将注意力集中在新的机会而忘记了诊断的最初目的等。
企业的问题通常可以通过以下五个主要方面或特征来确认：
（1） 本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等）。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的各种不同的症状也必须被描述出来。
（2） 组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到影响？问题是如何扩散的？它影响到外部的关系了吗（例如同顾客或供应商）？
（3） 问题的“所有权“。哪些人——经理、专业技术人员、工人受到总是的影响并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？
（4） 绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、生产能力中未充分利用的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？采用相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和“有问题“的人？对于整个组织来说它具有怎样的重要性？这些问题解决后，这个组织实际上将会得到什么？
（5） 时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、还是经常发生？它出现的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经得到控制，还是更加严重或者减轻了？对这个问题将来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见将来的问题吗？
此外，诊断还将确立以下目的：
Ø 问题出现的原因；
Ø 其他重要的联系；
Ø 客户解决问题的潜力；
Ø 进一步行动的可能方向
诊断有时被认为仅仅是对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。其实，这是一个误解。
当然，没有资料和事实就没有诊断。但实际上，诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。
确定需要什么数据
在诊断中，数据收集工作往往都是耗费时间的，并且成本很高。在诊断开始之前，你有必要了解将要收集那些数据及其原因。求知欲很强的人很容易沿着一条死胡同走下去，并且花费很高的成本去收集数据，尽管这些数据同手头的问题没有什么关系。因此，数据收集过程应当直接指向诊断和规划活动的目的，以及为了作出决策所必须形成的假设。
在此基础上，需要草拟一份所需数据的详细说明，然后开始收集。
在项目开始之初，你需要了解的可能是企业的经营环境。数据收集工作是开放型的，既要关注事实，也要关注各种观点。接下来，在进一步确定范围的阶段，你将产生并修正假设（值得注意的是，作为数据工作的成果，你同样希望修订自己的假设）。一旦你已经的出了一张假设的简单列表，那么你的数据收集工作就可以集中在那些能够验证所选假设的基础之上。
l 数据的详细说明
收集大量数据时，你必须了解：
Ø 你需要哪些数据？
Ø 数据采用什么样的形式——比如，衡量数据的单位是什么？
Ø 你在哪里能找到这些数据
但你开始诊断工作时，详细、准确地说明所需的数据尤其显得重要。否则，很可能因为不同的人对问题和所需数据的不同理解，导致收集到的数据不能产生应有的作用。
为了说明数据收集过程，我们来看一个例子。
假设你是一家工厂的主管，要调查的问题是延时成本过高，你可能会选出如下几个导致这一问题的几个假设：
Ø 工人要做的工作太多；
Ø 工人工作不够努力；
Ø 工人不够熟练；
Ø 工作缺乏计划；
Ø 加班工资高。
不同的人对数据的详细说明可能是不同的，关键是一些人分不清假设和关键问题，他们混淆地把两者都叫做“问题”。我们倾向于把假设和关键问题区分开来,尽管这一关键问题可能仅仅是对假设的倒转。比如：“工人要做的工作太多”这一假设的关键问题可以是“工人的工作太多吗？”
如果假设的表达非常泛泛，那么关键问题就特别有用，而且在调查结社是否正确之前，也必须对关键问题予以明确。关键问题的多少取决于某一假设的抽象程度。下面就是一个抽象程度不断增加的例子：
SPOT是一个小的，好玩的，毛绒绒的东西
SPOT是一条小狗
小狗是一种宠物
宠物是一种动物
“SPOT”是一个特殊的、具体的想法。“动物”是比较泛泛的和抽象的概念。SPOT的假设远远要比泛泛的动物的假设更容易验证。
因此，“关键问题”的技巧可以用来减少一个假设的抽象程度。例如你可以就质量问题的出“质量较差”的假设。这一般来说很抽象，并且难以验证，但是通过关键问题可以使之更具体，如：
Ø 废品率高于行业平均水平吗？
Ø 顾客由于质量问题退过货吗？
Ø 质量标准是不是太高？
一旦关键问题表达出来，数据的详细说明也就可以准备好了，一份数据的闲暇说明确定了以下一些因素：
Ø 需要什么数据
Ø 采取什么形式
Ø 在哪里能得到这些数据
比如在前面所举的例子中，可以对数据进行这样的详细说明：
数据 形式 来源 检验
目前的加班工资 小时工资，变动的基础 人事部门
目前加班工资的发放 按级别，部门和工作类别分 人事部门 相符合吗？
是否取得了地方或行业的批准 批准文件 人事部门
可比较的当地公司有哪些 竞争劳动力的对手有哪些 当地的商业协会 人事部门
其他公司的加班工资如何支付 按级别、部门和工作类别分 公司的人事部门 人才交流中心
数据的详细说明也应能验证：哪里有所需要的原始数据，你或许会希望有多个数据来源。
l 妥协经常是必要的
数据的收集既耗费时间，也耗费金钱。你可能常常在确定了充分不要的数据之后，又不得不进行折衷，原因是有些数据很难或根本不可能收集到。例如，也许你想知道世界上所有的小器件供应商的时常价格，但是在客户资料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。这样一来，你就会收集不到信息。或许你回折衷一下，用定性的信息代替定量的数据，或在缺少关键数据的情况下得出观点或意见。
资料的来源
总的说来，三种形式数据会通过三种形式表现出来：
Ø 记录；是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。包括各种文档（档案、报告、出版物），计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。
记录中的情况可通过检索和研究获得
Ø 事件和环境；即可以观察到的活动和他们周围的环境。
因此，这种情况可以通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。
Ø 记忆。所有储存在人们头脑中的信息。这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。
所有这些资料都是以看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中，然而却可以通过面访，发放结构性问卷，专题报告等方式得到它们。
这些来源中的任何一种，可能是内部的（在既定组织内），或外部的（出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见）。
资料收集可能是一个冗长的过程。在复杂的情况中应当遵循某些逻辑，例如保证每一步骤（收集营销和销售资料）都为下一步骤（收集生产资料）提供信息等等。
l 需要注意的问题
许多记录是不可靠的，实际上歪曲了实际情况。这种情况十分普遍，例如对有故障、停转及被淘汰的机器的记录，原材料可能没有用于指定的产品等。工厂计划和设计应该安排资料更新，但实际上 很少能够做到。组织和操作手册也许还保留着一些早已弃之不用的有关程序的详细说明。如果输入不完整和不可靠的数据，即使相当高水平的计算机系统也可能提供误导的资料。如果存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。
数据分析和结论
数据收集过程积累的事实必须经过加工处理够，才能得出结论，最理想的情况是，每一个假设都有对或错的结论。一个被证明的假设就是一个结论，因此经过全面研究所得出的结论就是一系列被证明过的假设。
同咨询专家所做的一样，你的结论必须经得住考验，就象洋葱表皮的每一层一样。揭开一层会发现下一层和第一层一样好，揭开第二层会发现第三层，以此类推。例如，据说有一位国际型大公司的前任首席执行官，当你向他提出某项建议时，他会诊断建议中的某一部分问：“为什么？”。然后在就你回答中的某一点，问“为什么？”。接着再就你再次回答中的某一点再问：“为什么？”。如果你对这三个层面的回答令人满意，他会认为你对整个问题都经过了深思熟虑。
三层思考方法可以应用在数据分析中：
Ø 数据——你收集的事实
Ø 发现——对事实的评价（这通常依赖于未详细说明的数据，如一套标准或普通的准则）
Ø 结论——根据评价所得出的诊断
Ø 建议——可能的行动方案
例如：
Ø 正在下雨（一个数据）
Ø 天气很坏（发现）。（这是评价性的，因为下雨对农民来说也不算坏事，因为他们的庄稼需要雨水；未指明的数据是我们希望天气晴朗。）
Ø 我们不能野餐（结论）
Ø 我们应该在室内吃午餐（建议）
提出问题“我们能够
从中获得什么？”
提出问题：“为什么？”
上图说明了相互之间的关系：
Ø 数据产生发现；
Ø 发现引导你得出结论
Ø 解决方案的选择以结论为基础。
通过询问“考虑我们所要验证的主题，我们可以从中得出什么？”每一步都可以引出下一步。同样通过询问：“为什么——是什么使我们得到这种观点？”反过来可以来验证其逻辑性。
当然，在实际工作中，在给定的主题下，区分数据、发现和结论的过程可能是比较混乱的。你可能难于归纳出什么是数据？什么是发现和结论？在处理这些模棱两可的局面是，一项技巧是：
1. 把一大张新闻纸分成三栏，分别标上“数据”，“发现”，“结论”。
2. 把你的数据、发现和结论记在即时贴或类似标签上。
3. 把它们粘在合适的标题下面并检查这种分类是否明确。
检查时你可以把一段话从一个标题移到另一个标题之下。使用这种方法主要的准则就是这些标签贴在任何一栏都贴得下。
但你高兴地发现你把这些标签都正确地分类之后，你应该对你的分析提出下列疑问：
1. 数据导出发现，发现导出结论在逻辑上合乎情理吗？特别是在每一阶段是否存在其他的解释？
2. 是否还有未经证实的并能够支持结论的重要发现。
3. 这些发现是不是主要以很少的数据为基础？如果数据不准确，那么结果为怎样？数据的不准确达到什么程度才回改变你的结论？数据的不准确的可能性有多大？这样不同阶段的联系就能得到证实。
4. 最后，最重要的测试就是再回到任务目标上：
5. 解决方案能否满意地解决我们所面临的问题？我们是否实现了我们带来某种结果的承诺？我们的结论是否为下一步的行动提供了基础？
在诊断和规划的整个过程中都应该牢记任务目标。我们很容易就会偏离最初的目标，这样不管采取的行动多么合乎逻辑和有效，依然满足不了我们最初的要求。请记住在整个项目过程中定期地重新阅读一下你最初的计划书。
诊断问题与解决问题
原则上，诊断阶段的任务不包括解决问题。解决问题是规划阶段的任务。在经过诊断之后，我们可能会开始设计解决方案，但也有可能会得出另外的结论，比如：这个问题目前无法解决，或者预先设定的目的无法达到，或者是不值得花费精力去解决这个问题。
需要注意的是，在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在诊断过程中，仅仅将注意力局限于问题及其原因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也是不受被调查人员欢迎的。在本书中为了讲解方便，将诊断作为单独的流程进行讲解。但在实践中，应当设法将诊断和规划流程有机地结合在一起，以便更有效地解决问题。
诊断中的反馈
原则上，反馈应当给予那些期望能够得到与有关问题相关的进一步的帮助、更多的信息或者有所行动的人。在诊断中，经常应当强调的是，如果反馈过于受限制（只限于经选择的个别人或少部分高级管理人员），那么期望员工乐于帮助是不现实的。有些专家把这看成是一个咨询道德问题：如果人们能够提供信息并且表明他们对这项任务感兴趣，他们就有权利知道关于如何使用他们的信息的反馈。理论上，所有被调查的人在采访后很快就应该收到一些反馈。
实际上，对此可能会存在一些限制。因为有些信息显然就是机密，并且不能在大范围雇员中公布。决定谁能够以及在哪个阶段了解到诊断的发现也是一个策略问题。例如，原先曾拒绝提供信息的个别人，如果明白最终将同他们共享信息，就可能转变态度。
在提出诊断报告以前，举行一次或多次反馈会议去评论主要的调查成果是有益的；这会帮助识别分析中最后的差距，并且也让领导层做好接受将正式递交给他们的结论的准备。
许多经理也许不曾参与过深，尽管他们对这项任务将产生的成果感兴趣。一个好的进度报告当然会受欢迎。应当清楚地告诉他们是如何集中进行诊断和规划工作的，诊断是否已经进一步证实了所做的这些选择或者发现了新问题和新机会，以及今后的行动方向。
这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析，诊断会使公司上下对变革增强认识，并且更加明确地指出需要这种变化。如果管理好，在诊断和规划任务中，资料收集和分析工作能够让组织中越来越多的职员参与，因而加强了他们“掌握了问题“的感觉。结果，人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以适应这些必要的变化。
这样也可能带来有用的学习效果。组织和他们的职员不仅感觉到正是他们自己在发现企业的全部实情并且提出了改进建议，而且获得共同分享自己提出的诊断方法的信心。企业解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。如果错过这个机会，再开始请求人们参与研究和完成行动计划就太迟了。
第五节 诊断常用的工具和方法
在这一小节中，我们将集中介绍诊断常用的一些方法和工具，这些方法和工具包括：
l 访谈
l 专题会议
l 观察
l 结构性问卷
l 牛皮纸法
l 七个普遍而万用的问题
l 鱼缸会议
l 三色笔法
l 鱼骨图法
这些方法都是在诊断和分析问题时常用的方法和工具，同时，它们的用途不止于此，可以普遍地用于管理工作的方方面面。
访谈
如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得，精明的做法避免采用间接的和耗费时间的方法收集信息。在许多事例中，最好的直接方法是访问群众，向他们请教。
在企业中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是，如果不请教他们，他们是不会提供这些信息的。
访谈就是一种常用并且很好地了解问题的方法。
大多数数据是通过访谈得到的。你的访谈计划应该能够反映为回答同假设相联系的关键问题所许数据的类型。除了收集数据之外，应该牢记的是会谈应该有目标，如：
l 同访谈者建立良好的关系；
l 提供信息
l 取得某一观点或意见的支持；
l 解决问题
l 作出决策
请记住在计划中为数据分析留有的时间要像数据收集一样充足。例如，整理或总结访谈记录并把数据同假设联系起来。访谈时需要集中注意力并且是累人的，因此尽量不要在短时间内安排太多的访谈。一个很好的原则是：为访谈所分配的时间应是你化在同面访问者面对面交谈时间的两倍。数据收集的安排尽量要有逻辑性，关键问题先问，这样就可以避免收集一些不必要的数据。
需要注意的一个问题是，在任何组织中，诊断都可能揭露出企业或者部门、个人引以为耻的、不能处理的以及宁愿对公司内部其他成员隐瞒的各种情况和各种关系。因此，调查人员可能需要更多的机智老练，具有一种能够发现任何问题和改进机会的洞察力。诊断时一种常见的棘手情况是当你以一种挑剔的态度来调查问题时，例如当人们能够从调查人员提出的问题中推断出他正在寻找工作中的差错并加以批评时，将肯定会造成抵触情绪。
观察法
观察法也是一种常用的直接获得信息的方法。要求诊断者通过观察现象来发现现象背后存在的问题。
哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所？谁和谁有经常性的工作联系，或者非正式的联系？谁和谁相互躲避？这些联系产生什么样的交往方式？
通过观察经常可以得到的信息包括：
l 工厂、仓库和办公室的布局；
l 操作活动、原材料和人员的流动；
l 工作方法、工作节奏和纪律；
l 工作环境（噪音、光线、温度、通风、秩序和整洁情况）；
l 高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的态度和行为；
l 人与人之间，组与组之间的关系。
鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此在开始观察之前，必须特别注意使他们轻松自在。首先，调查人员应当告诉被调查对象他想要干什么。决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他员工进行观察。调查人员应该说明调查的目的，让他清楚并非为难某一个人，调查人员的唯一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这些被观察对象交换看法，允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下象平常一样活动，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况，观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。
当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时，还必须深入了解客户职员的态度和行为。在执行其他任务时，咨询师可不必深入了解上述方面。尽管如此，调查人员应当观察到人们的倾向、爱好和成见，使他能够在必要时清楚这些内容是怎样影响他所关心的问题，并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情况可以在以后的接触中加以核实。在相当大程度上，收集到的关于态度和行为方面的资料，是在诊断和规划过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。需要注意的是，在那些不直接涉及个人品质的访问中，当场记录各种印象容易分散调查人员和被调查对象的注意力。为此，调查人员应当在心里记录并在事后及时追记和分类。
在做这些的同时，咨询师应当注意下述情况：
Ø 经验；
Ø 信仰；
Ø 自信度；
Ø 志向；
Ø 爱好和厌恶；
Ø 特别的兴趣或动机；
Ø 被访者尊敬的人和鄙视的人；
Ø 社交能力；
Ø 合作意愿；
Ø 管理方式（专制独裁、互相磋商、放任自流）；
Ø 具有创造性见解和创新的程度
Ø 接受新观念的能力
Ø 对变革的积极性
加上考虑这些个人性格和态度的问题，就有更多的机会了解组织中影响各种变化的因素。
编制结构性问卷
系统的运作机制往往是造成问题的根本原因。但同时，由于在系统中，因果关系链条的相互交错，不同变量之间的相互影响和互动，使系统的运行显得异常复杂。我们很难一下从错综复杂的关系中，迅速地抓住问题的关键和根源。
为了全面地了解系统，我们通常会采用一种叫做“结构性问卷”的诊断方法。所谓结构性问卷，就是通过不同角度和层面，用问题对系统进行层层剖析，我们称之为对系统进行“横切”和“竖切”，最终将系统的运作机制和问题完全地显现出来。
结构性问卷是全面、深入了解系统运作机制的一种很有用的诊断方法。一份设计得很好的问卷，甚至可以用来了解一个你一无所知的系统。
系统中的问题
输出
运行机制
输出
用结构性问卷诊断系统
结构性问卷可以通过以下步骤来设计：
1、明确调查的范围
我们无法对一个企业的所有方面同时展开调查，结构性问卷设计的第一步首先是对需要了解问题的范围作出清晰的界定，以避免受到不必要的干扰，使我们能够集中精力，取得良好的调查结果。
如果已经明确了调查的范围，但依然感到问题繁多，难以下手，如果可能，可以从更小一级的系统开始调查。
比如当我们感到企业的后备人才不足，我们可以将调查范围确定在对人力资源系统的调查，如果人力资源系统还表现出其它很多问题，为了使调查不受干扰，我们可以将调查范围进一步缩小到人力资源系统的招聘和培训两个子系统上。对其他的问题我们可以放在下一步调查或另行调查。
2、对系统进行“横切”和“竖切”
假定你对将要调查的系统一无所知，我们至少可以切下第一刀，将系统分为输入、输出、和运做机制三块。
系统之所以存在是需要它进行正确的输出，系统的的输入和运作机制红的问题，一般都会带来输出的问题。所以，我们通常从输出开始问第一个问题。例如“招聘系统的输出是什么？”，“为公司引进优秀的人才，及时输送到各个需要的部门”。这个问题没有表明系统的输出有什么问题，没关系，我们要继续用问题对输出进行分切。“在过去的三个月中，一共招聘了多少人？”（数量）；“招聘工作一般需要多长时间完成（从收到招聘信息开始计算）？”（时间）；“目前，新进人员中，留下来的有多少人？能够胜任工作的有多少人？”、“各部门的人员需求还有多少尚未满足？”（质量）；“新聘用的人员如何上岗？”（与下一系统的接口），当然，你还可以设计更多的问题。为了使问题得到准确全面的暴露，这些问题应当要求提出相关的资料或举出若干例子对问题进行佐证。
但要注意一点，要针对输出，暂时不要问“如何招聘”、“如何甄选”之类的问题，在没有彻底了解输出之前，这些问题很容易被搪塞过去。
在了解了系统的输出之后，你可以开始了解系统的输入并发现输入中存在的问题，同样可以通过输入信息的数量、质量、时间、来源等方面进行了解。
下一步是了解系统的运作机制。在了解了系统的输出和输入后，就可以使用外延法或内延法（如果你对系统的运作机制已经有一定的了解），利用系统的因果关系链，对系统的运作机制进行研究了。当然，在设计问题的时候，别忘了要举例说明。
绘制流程地图——牛皮纸法
研究系统的运作机制的另外一个有效的方法是牛皮纸法。
完成一项工作要经历的流程或者产品传过整个组织的过程都能让系统真正运转起来，并表现出哪里需要改进。流程存在着两个危险，一是往往是由专家，而不时真正从事这项工作的人来设计流程；二是他们往往最后说明工作应当怎样完成，而不是现实中的情况如何——流程反映的是公司生产过程手册的内容，而不是日常工作中的混乱状态。
克服这些问题的方法之一是利用一种称为“牛皮纸法”的技术。在今天计算机化的高技术世界里，每当我们提出绘制一个业务流程的牛皮纸土，我们都回看到怀疑的目光。人们无法相信，这样一种基本而简单的方法能够对那么复杂的业务局面起到什么作用。然而，一旦完成了第一张草图，你就回发现生活出现了转折点。牛皮纸法一直被称为“低技术，高接触度”的方法——一种允许人员大量参与的低技术方法。
牛皮纸图的形成要经过以下步骤：
1、 与一些和你要用牛皮纸法研究的过程的主要部分有联系的人进行面谈，以便了解流程中的主要活动、信息流、关系网、数量和指标等。一般情况下，你回把这些在A4的纸上画下来。
2、 在一面墙上贴一张大牛皮纸，通常约4-6米长，1-2米高。然后用“即时贴”自粘便条纸、纸和流程中的文件在牛皮纸上画出流程的草图。
3、 邀请开始时面谈过的人来评论牛皮纸上的业务流程，检查你是否正确的表示了他们的描述，从而开始对改进业务流程中的什么地方有了一点初步认识。你可以把这些主意写在一种不同颜色的自粘便条纸上，突出表示出来。
4、 现在你已经准备好邀请在流程中工作或者受到流程影响的人沿着墙看一遍这张牛皮纸，一个人一个人的看可以，6-8人一组看也行，让他们提出自己想到的改进建议。再把这些意见用自粘便条纸添加上去。到此时为止，已经有几个人看过了这张牛皮纸，你通常也已经得到了至少50条意见。
5、 最后，当你收集到了所有改进意见时，你可以用这张牛皮纸作为建立新业务流程的依据。
尽管看起来很简单，牛皮纸法却是让流程中各个层次上和各个群体中的人都参与分析和重新设计其工作方式的一种效率很高的方法。你通常可以把很复杂的过程变得很实在、很直观，使人能够用一种新角度看待这些流程，还能使他们必须改进什么才能改善这些流程。
对于很多人来说，牛皮纸使他们第一次直观地看到整个流程。由于职能部门或者地理因素形成的界限，他们以前只能了解流程中与他们直接相关的那一部分。因此，你把来自流程中各个环节上的人都聚集在牛皮纸前，就可以帮助他们对别人的运作问题多一点了解，让他们知道该怎样做才能使其他人的生活更简单一些。
七个基本而普遍适用的问题——追根究底，了解问题的根源
“善问”远超过问一些好问题而已。在通常情况下，人们较容易倾向于谈活动（方法），而较少谈目的或衡量的成功尺度。我们很容易陷入当下的所作所为（WHAT），而常常忽略为什么要做它以及究竟它有没有成功。
这里，我们向大家提供一套基本的问题系统，可以帮助你迅速准确地抓住问题的根源。
1、 为什么？
有问题了，要问为什么它会发生。不断地追问“为什么”，直到你掌握了问题的系统原因。（日本的品管老师说，凡事要“连问五次为什么”而后已）
“问五次”并非铁则，不过再问一次“为什么”，就可以避免简单的解决方法和表面上的原因，进而深入了解系统成因。回造成螺丝漏油的采购政策，无疑也回造成其它问题。所以如果能够解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。
2、 目的是什么？
当某人提出一项新的建议时，要问方案的目的是什么。
“我们要成立一个团队，来研究可以产生高效益的组织文化！”
“太好了！它的目的是什么呢？”
与此相关的问题是：“这需要……”和“你如何知道你在什么时间已经成功了？”
3、 要完成它，需要什么呢？
有人在描述他打算完成什么时，这一问题应该多次重复地问，问完了目的后，要协助对方百愿望转化为行为。换成戴明博士的话就是：“用什么方法呢？”
4、 顾客会对这嗤之以鼻吗？
外部顾客会注意这些措施吗？会关心吗？这些措施如何影响外部顾客？你是如何知道的？
5、 你的前提是什么？
假设你要引进一套新员工政策，那么，你对于这套政策及对待员工的理论是怎样的？比如某人说：“我们所有的主管都要订三年的劳动合同，其中并有可衡量的绩效标准。”你可以这样回答：“那么。你对你的主管的信念是怎样的？你对劳动合同和可衡量的绩效标准，背后的假设又是什么？你的这些信念与假设，所根据的又是什么？”
鱼缸会议
喜欢将错误归结于自身之外的因素，是管理中常见的现象。销售部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法同别人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门回头责怪销售部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们近期发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”
由于传统的职能分工，是我们仅仅专注于自己的职务，看不见自己行为的影响导电怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们还误认为这些新问题是由外部引起的。就象被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。
鱼缸会议为各部门看清自己或者自己部门的行为对系统、对其它部门的影响提供了一种好的方法。以对部门的诊断为例。将相关的部门集中起来，尽可能地罗列被诊断的部门存在的问题，由被诊断的部门对问题进行记录。与一般的讨论会不同的是：被诊断的部门自始至终不能发言，只能记录其它部门的意见。由于这时候，被诊断的部门好像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此，这种会议被称为鱼缸会议。
之所以不让被诊断的部门发言，是为了防止在辩解中强化对问题的习惯性防卫心理，让其它部门可以无拘无束地谈出自己的意见，使被诊断的部门可以充分地了解其它部门对自己的看法，看清自己的行为是如何对其它部门造成影响的。
会议结束后，被诊断的部门可以通过三色笔法和鱼骨图法，对问题进行进一步的分析，并提出相应的解决方案。使问题最终得到改善。
三色笔法——全面了解问题的原因
三色笔法通常与鱼缸会议和鱼骨法一起使用，用来对搜集到的问题进行进一步处理，使我们分清问题主次的一种方法。由于在对问题进行处理的过程中，会使用三种不同颜色的笔，因此，这种方法被称为“三色笔法”。
三色笔法的实施步骤：
1、 用一种颜色的笔，将所有的问题罗列出来。（可以通过会议）
2、 用另一种颜色的笔，对问题进行分类。
例：对生产质量问题的分析
原材料保管不善 ① 原材料
机器的精度不高
原材料的品质不稳定 ② 设备
操作人员技术不熟练
车间灰尘太大 ③ 环境
设备老化，故障率高
劳动强度大，工人易疲劳 ④ 人员
3、 用第三种颜色的笔，画出鱼骨图，标出关键性的问题。
4、 对关键性的问题制订计划，使问题得以改善。
鱼骨图
“鱼骨图”又称为“要因分析图”。所谓“鱼骨图”就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，因而称之为“鱼骨图”。鱼骨图早期主要用于质量或生产方面的问题，但通过和“三色笔法的结合，可以用来广泛地分析管理各方面的问题。
鱼骨图可以使用在管理及工程改善的某个阶段，特别是在树立问题的初期，此图在近代管理及工程上应用甚广，效果相当好，是一种简单又实用的管理工具。
例如：某一有质量问题，其原因分析如下：
大原因
问题
小原因`
主要原因
根据上面的原因，再逐项分析，找出关键因素，然后采取对策，问题就可以得到解决。
鱼骨图编制程序
1、 先确定要分析的问题，再由左方画一条线，箭头对准问题代表造成问题之原因。
2、 找出造成大的原因。 可以通过三色笔法
3、 找出造成大原因之小原因。 来找出原因
4、 逐步过滤，圈出主要原因。
5、 对主要原因进行再分析
6、 依据提出之原因拟定改善计划，逐项拟定改善计划，直至取得成果。
任何问题的产生均有其原因，这些原因又有主要原因和非主要原因，对症下药，才能解决问题。
鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其在建立问题意识的初期。后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。
需要注意的是，鱼骨图的用法不止于此，在分析、确定问题的假设时，鱼骨图与三色笔法的结合，同样很有用处。
第六节 开始规划流程
经过前面的步骤，我们对企业中需要解决的问题以及问题的根源已经有了一套系统的了解方法。在我们对问题有了充分的认识之后，就要开始着手解决问题了。
准确地认识到问题只是最终解决问题的一半，要想最终解决问题，还必须有一套完整确定解决方案的制订规划、执行规划的技术和方法。常用的方法有：漏斗法、头脑风暴法、SPPDSCA、甘特图法和关键路径法等等。这里，我们就不做详细的介绍了。仅向大家说明在规划中需要注意的两个问题。
首先，不要企图一次就查出并看清所有的问题；或者一次就制订出完美的解决方案，期望一次就能使问题得到彻底的解决。这种极端的倾向对诊断和规划来说，往往有着致命的威胁。一些企业为了想一次彻底解决所有的问题，在诊断和规划上花费了太多的时间，是实施方案迟迟难以出台，对人们的积极性造成严重的伤害，最终是计划不了了之。
我们建议，一旦遇到这种情况，不妨先从已有的资料开始，在实施的过程中进行不断的更新和完善。因为诊断和规划行为对于企业来说，是一种长期的行为。重要的不是一次做对，而是通过对诊断和规划技术的掌握，通过建立双循环的学习机制，使企业自身具有自我学习和自我完善的机制。这种机制才是确保企业不断克服困难，保持发展活力的根本所在。
在企业传统的规划机制中，人们往往习惯于认为计划是不可改变的，“必须严格地按照计划执行”是我们在企业中经常听到的一句话，这种思维方式使我们往往不去考虑方案、计划的正确性，同时，一旦计划执行完毕，就误认为问题已经解决了。
在持续的双循环的学习过程中，我们可以通过在规划方案中设置关键控制点，来不断地检验计划是否向着预计的目标在前进，如果出现偏差，我们回考虑是否是对问题的诊断不够准确，我们制订方案时，对问题的预测和假设是否存在错误，我们的推理过程是否严密，通过在计划执行的过程中，通过对计划的不断检验和反思，我们可以不断地加深我们对问题的认识，不断地修正和完善制订计划的假设和过程，最终使企业获得自我学习和完善的能力。