市场可行性研究和行销研究
一个成功的日本公司并不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场，深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。
日本人在进入市场之前总会采取两项重要行动：市场可行性研究和行情研究。他们将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。
索尼公司和松下电器入侵美国市场时，它们在采取行动前的做法就非常值得研究。在进入美国市场之前索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计适合美国消费者偏好的产品。松下则从1951 年起就在美国设有专人，在进入美国市场前，从事情报搜集工作。然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾客或经理人员，帮助他们设计进入市场的策略。值得提出的是，是美国人而不是日本人，设计了日本公司在美国市场所应采用的行销策略。
定价策略
日本人的行销策略中，他们在市场进入和市场渗透时期所采用的定价策略大不一样。在日本人所存在的每一个市场，他们都使用了市场占有率策略。
这种策略要求他们在进入市场时，有意识地采取富有侵略性的廉价战术，以保障市场占有率，并进而确立长期的市场领导地位。日本产品的价格总是低于它们竞争对手的产品，并以此吸引潜在顾客。在日本“侵入”海外市场的案例中，这种专注于建立市场占有率优势的
侵略性定价策略随处可见。在进入美国市场时，他们通过引进标准化产品降低了产品成本，以低于美国产品的价格确立了竞争优势。
当本田公司进入美国摩托车市场时，当时较大型的美国摩托车售价都在1000 至1500 美元之间，而本田摩托车的售价不过250 美元。哈雷摩托车公司的资料表明，同样的车型，日本摩托车在日本本土的售价比它在美国市场的价格高139%。
即使是高科技领域，日本人也倾向于采用侵略性的定价策略。日本虽然早已是机器人工业的领先者了，在进军世界市场的征途上，日本公司依然严重依赖价格低廉这一重要武器。日本在80 年代初推出的一系列低价机器人颇受好评，仅从价格上说，它们也比美国同类产品便宜不少。
日本的定价策略上的侵略性，与它整体的企业和行销策略是吻合的。日本人对产品的销量非常重视，他们通过大规模的生产取得规模经济效益，压低生产成本，进而攫取更大的市场占有率。
质量、价格与服务相结合策略
日本人进入市场时，将质量、价格与服务视做三种不同的手段，并对这三者的结合给予高度重视。
这种综合性的进入市场策略在日本机械工具制造厂家的进入策略中尤为明显。它们不断将价格压到远远低于美国竞争者的水平。起初，这种低价是用来吸引那些一直依赖美国厂商的美国客户。不过，日本人也知道，仅凭低廉的价格还不足以确保他们顺利出售这些机械工具，于是，他们开始将注意力转移到产品的质量上来。
很快，日本公司生产的机械工具就以其先进的工艺水平受到了美国顾客的青睐。他们认识到，自己必须将排除故障的时间压缩到极限，他们为此提供了综合性的迅捷维修服务，富有效率的服务站和应用零件网络使他们赢得了美国顾客的信心。
对经销商让利
日本人对待经销商是颇为豪爽的。无论由谁销售日本产品，也不论他们对日本公司是否言听计从，这些经销商从推销日本产品中所获的利润总是高于其他产品。日本人希望提高经销商的积极性，以扩大日本产品的销售。日本人深信，对经销商让利的做法将会使他们以前所未有的热情推销日本产品。
产品策略
日本人最初进军海外市场时，他们的主要目的是在每一个市场夺取相当程度的市场占有率。为此，日本必须面对当时主宰市场的许多强大的欧美竞争者。在当时，无论从科技还是全球性的行销网络上看，日本的产品都无法与这些竞争者的产品相抗衡。于是，日本将主要希望寄托在它所拥有的廉价劳动力优势上，希望以价格优势取胜。此外，日本人还必须努力克服二战前博得的“劣质产品制造者”的恶名。为此，日本在50 年代至60 年代初，特别将进入海外市场的重点放在以下三种产品的设计、生产和行销上。
1. 成本较低的产品。当时，美国的制造商们专注于生产高价位、高利润的高档产品；日本人生产简单且比较标准化的小型产品，这些产品的价格和利润是非常可怜的。如小型、易操作的山叶和铃木牌轻便摩托车，理光、佳能和夏普小型复印机，索尼和松下的收音机和电视机。
2. 具有创造性的特点。这一般用在产品生命周期短、新产品开发是成功关键的技术性产品上。在便携式计算机市场，卡西欧、夏普以及其他日本公司推出了有时钟的计算机、带音乐的计算机等多种不同新特点的产品。卡西欧就是以改变和增加竞争对手所没有的新特点作为自己的竞争策略的。在推出了2 厘米厚的名片型计算机后，卡西欧很快就降低了价格，并推出了有音乐的计算机。他们采取这种策略的主要目的在于加速压缩产品的生命周期，以阻止竞争者推出类似的产品。在钟表市场上，精工表凭借石英科技所产生的许多新特性，推行类似的产品策略。
3. 质量优良的产品。日本公司在进入海外市场——尤其是美国市场时，特别强调产品的质量和服务。仅凭产品体积小和价格低，并不能保证产品的竞争优势。比如产品经常发生故障，而顾客又不能得到周到的服务，就必然会有新的竞争者乘虚而入。
新进入美国市场的日本公司非常强调产品信誉的重要性。当本田和三菱的轻便摩托车进入美国市场时，它们竭力以各种方法向消费者强化它们的信誉。
日本公司对产品的适用性也颇关注。这一点在广告宣传中表现得淋漓尽致。它们将轻便摩托车描绘成便利的交通工具；小型电视机携带方便，走到哪里看到哪里等等。
日本公司对于产品的售后服务也相当重视，它们在帮助客户解决问题方面确实是诚心诚意的，美国人早就知道，日本公司所提供的服务决不比美国公司逊色。例如日产公司进入美国市场后，就努力发展自己的汽车零配件的供应系统和服务网络，以确保美国顾客能得到快捷有效的服务。
促销策略
1.广告攻势。日本人投入大量的人力、物力、财力到广告等促销活动上，以支持他们推动产品配销与出售的策略。这种做法经常出现在一开始就想以自己的公司的名称推销产品的公司。
2.提高知名度。日本公司一开始就大力推广产品，以提高知名度作为实现长期销售的重要手段。索尼、丰田、日产、卡西欧、夏普、松下等日本公司极力树立好自己公司的形象和产品信誉。他们致力于使产品名称同顾客结合起来，以逐步实现“放长线，钓大鱼”的长期目标。
扩大市场 渗透有方花开遍
扩大市场，关键在提高市场占有率，日本人对此最为重视，有时不惜无利甚至亏本也要获得市场占有率。下面要讲的是扩大市场占有率中的渗透策略，它可分为两种：产品发展策略和市场发展策略。
产品的发展策略
日本公司管理产品线主要有三种形式：产品线延伸、产品繁殖和产品改良。这三种策略在日本公司追求市场占有率和竞争地位上起到了相当重要的作用。
1.产品线延伸。一旦日本公司在美国市场上获得了初步的立足点，它们就开始努力完善自己的产品线，以便在整个市场上接触到更多的市场区域。它们认为，宽阔的产品线是战胜美国对手的必不可少的条件，而这些美国对手们已占据了较高档也较有利润的市场部分。如果日本人将自己局限在最初进入的市场，他们充其量只能对美国市场进行有限的渗透。
一些早期进入美国市场的日本公司已经成功地延伸了它们的产品线，比如丰田。许多日本公司把这项工作视为一项长期的工作而不断发展它们的产品种类。丰田车通过引进一系列产品，成功地渗透了美国市场，而其中绝大部分是产品延伸的成果。丰田至今仍在延伸它的产品范围，它们正在等待时机进入汽车市场的顶峰，欲与奔驰、BMW、富豪、卡迪莱克等高级轿车一争高低。
2.产品繁殖。产品繁殖是在产品线的每一部分推出多种产品型号在许多产业中，日本公司以产品繁殖的方法扩大产品线的广度，并以此作为进行市场渗透的主要策略。
产品繁殖策略符合日本公司一些主要目标。首先，它允许公司向更广阔的市场发展，从而能够满足不同消费者对不同产品的需求：其次随着产品种类的增加，产品结合配销渠道和零售商的能力也越大，其他产品艰难地在有限的展示空间中取得一席之地（货架早已挤满了日本产品）。
日本的消费品制造者尤喜产品繁殖的策略。夏普和卡西欧拥有一系列具备不同款式、不同功能和不同特性的计算机，而且常常在一年中多次改变机型。日本钟表厂商更是产品繁殖的“极端”例子。精工表在美国推出了四百多种型号的产品，而它在全世界范围内制造销售的钟表超过2300 种，其中许多型号也正逐渐进入美国市场。
而佳能照相机的成功，应归功于它的产品线上的多种机型。桂能在AE-135 厘米单眼反射照相机上大获全胜。它通过对产品特性稍加变化，陆续推出了这种机型的姊妹产品，从而确保了它的市场地位。佳能在照相机市场上的行为，也许代表了日本公司的典型做法：接连不断地推出新产品占领市场。
3.产品改良。在日本公司渗透美国市场的过程中，日本人持续对产品进行改良的能力令人钦佩。日本人善于虚心地倾听别人的意见，并从中汲取有价值的建议，这一点表现了他们对产品改良的重视程度。它们愿意花大量的时间，与顾客讨论它们现有的产品的局限和改进方法以及顾客对于这种产品改良的反应，这些抱怨和建议被搜集起来，由有关部门专门进行分析和评估，以了解消费者的要求和潜在的产品发展趋势。
日本公司经常将竞争对手的产品拆御开来进行研究，这种事情对它们来说是家常便饭。竞争对手的产品都成了日本人产品改良的灵感来源了。长久以来，日本公司大量抄袭欧美产品，并对它进行了一些重大的改良，它们以此做为进攻欧美竞争对手的王牌。
在高技术产业上，日本人对产品的改良的热情令人瞩目。对他们来说，产品改良几乎是半导体竞争的代名词。当日本人进入美国16K 随机存取记忆器市场时，他们痛感自己在半导体科技中的不足，为跨越自己与美国在半导体科技上的鸿沟，日本人投入了大量的研究发展费用。他们特别强调发展品质优良的产品，这些产品在竞争中不会失败。日本人在半导体行业中所进行的产品改良主要遵循两种方向进行：①将16KRAM 发展到64K 乃至128K，以提高产品的记忆容量；②改善产品质量。有两点原因使我们必须对日本人在半导体行业中的努力给予特别重视：首先，由于美国公司在产品质量和功能上遭遇到了严重的问题，美国的半导体顾客们便转而寻找其他值得信赖的产品来源，而不管这些供应商来自何处；其次，日本公司的许多备受称赞的产品，都来源于它们对美国产品的改良，套用一句摩托罗拉公司经理的话说：“日本公司接收了美国的工作成果，加以改良并在质量上进行严格管理，然后在我们最擅长的比赛中击败了我们。”
市场发展策略
1.市场细分和市场排序。日本人对目标市场的细分和排序为他们市场发展和努力提供了动力和方向。许多日本公司产品的改良和发展，都是针对特定目标市场的细分和排序为主进行的。随着日本公司在市场的发展中所起作用的提高，它们逐渐学会了正确的市场发展策略。
（1） 将产品改良和市场细分联系在一起。无论日本人对产品线所进行延伸、繁殖和改良以及对市场进行细分和排序，是出于有心还是无意，他们确实获得了成功。而日本人对于市场进入和渗透的顺序给予了特别的重视。
产品策略中的各项要素——产品延伸、产品繁殖以及产品改良——有助于对市场更细致的细分，并允许企业对市场渗透的先后顺序进行排列。日本人致力于产品发展的努力，打开了产品质量和功能要求较高的市场，而没有这些持续的产品发展努力，日本人进行的价格战将一无所获。他们对产品进行延伸和繁殖的主要目的在于接触更为广阔的市场区域，同时，这些做法也包涵了市场排序的因素。随着他们逐渐移向较高价位的高档品市场和繁衍产品的种类，日本人终于接触到了那些拥有大量金钱，要求较高的产品品味和产品质量，以及要求产品附有某些特定功能的顾客，这是他们梦寐以求的目标。
从50 年代到60 年代初，日本公司开始进入美国市场时，它们专注于某些特定的地域性市场，企图以此为突破口进一步渗透美国市场。一旦它们在当地站稳了脚，它们就开始向更广泛的地区推进，逐渐渗透到全美的市场。本田和丰田显然都是对手，它们最初都是从加利福尼亚州发迹的。一旦在加州有了据点，它们就开始向邻近的州扩张，并直向东发展努力，现在本田车和丰田车早已遍布了美国的大街小巷。
（2） 从产品的改良到市场发展。许多早期进入美国市场的日本公司都致力于新产品和新市场出现的开发，本田的轻便摩托车便是其中的一例。进入70 年代后，日本公司开始以产品发展进行市场渗透。索尼公司的便携式收录机、录像机以及家庭摄影系统，都是日本人致力于产品发展努力的杰作。
2.市场弹性。日本人对市场弹性的概念相当敏锐，这一点与他们在市场细分和市场排序中所进行的构思相配合，日本公司擅长根据市场情况，灵活地运用价格、促销、产品质量、产品特色、服务、配销、产品线的延伸和繁殖、产品改良等多种竞争武器，对目标市场实施有效的渗透和占领。在日本公司中，保持市场弹性的观念已成为它们企业文化的重要组成部分。日本公司在市场行销中也运用了武士在搏击中所使用的灵活战术，时而以空手道攻击对方弱点，时而以合气道借力打力，进行侧击。深受日本人喜爱的围棋则训练了日本人长期谋略的思考、迂回攻击的包围、预做规划以及掌握机会的思维。
竞争对抗技高一筹智者胜
日本公司在国际市场上取得如此大的成就，势必会遭到西欧和美国的敌视，同时亚洲四小龙经济的高速增长也给日本带来了较大的威胁。下面我们看看日本公司对竞争者全面的攻击采取什么样的对抗战略。
侧翼攻击策略
古人说：“以己之长，攻彼之短”，侧翼攻击的要旨即在于此。在对于势单力薄或根本没有对手的产品的市场上进行竞争，以建立起足够坚固的桥头堡，以备对竞争者发动总攻。当然，进行侧翼的攻击首先不能惊动对手，进行侧翼攻击者希望在实力还不够强大的情况下，能够避开强大竞争对手的直接竞争，或最起码不能主动跟敌人硬拼。
侧翼攻击实际上是前面说到的市场进入策略。日本公司在广阔的美国产品市场上选择特定的突破口，并将所有的行销力量集中在这些相对狭窄的行销机会中，以求得力量对比上的相对优势。
随着日本人在这些初级市场上获得成功，他们开始改良自己的产品，提高产品的档次，扩展自己的目标市场，扩大自己的配销网络，并提高自己的厂牌知名度，以对其后的市场目标进行渗透。
侧翼攻击可分为两种。一种是地理性侧翼攻击策略。日本公司在某些特定的国家和国际市场上，选择对手实力薄弱或者根本不存在对手的地区进行攻击。在这些地理区域中，对手轻易将侧翼暴露了。日本计算机公司攫取世界市场的主要方式就是地理性侧攻。他们先从邻近的亚洲国家下手，再扩张到澳大利亚，最后才进入欧美市场。欧美公司在这三个地区的实力依次递减，并且他们对于保护自己在亚洲国家和澳大利亚计算机市场的地位热情不高。
另一种是区域性侧攻。在区域性侧攻中，日本公司将注意力集中到被忽略的产品市场上，以竞争者所没有或薄弱的产品满足消费者的需要。一般来说，区域性侧攻比地理性侧攻更为有效。因为在一个未开发的市场区域，竞争对手很难对这种有创造性的行销活动进行反击。日本公司进入美国市场，大都采用这种侧面攻击策略。
正面攻击策略
侧翼攻击策略的成功，最终将导致比较直接的战斗。
日本人一旦在新市场上取得突破，并开始向其他市场渗透，他们就会发现自己已经与美国公司处在正面对抗的立场上。由于日本人的势力扩张是以美国公司手中的主要市场为目标的，他们将无法逃避与美国公司进行直接竞争。日本人必须选择美国公司的薄弱环节实施正面突破，他们市场占有率的提高将不可避免地以美国公司的市场丧失为代价。于是，日本公司与美国公司进行互相攻击的正面战斗。
一般来说，日本公司从侧翼攻击转变到正面攻击的过程，是一个漫长的市场渗透过程。当本田公司开始在大型摩托车市场上与哈雷公司直接竞争时，它在美国市场上已辛勤耕耘了10 年！而从日本首批电视机登陆美国，到历史悠久的美国厂商向日本公司发动总攻，也差不多有10 余年的时间。
正面攻击策略可分为四种：
1.纯粹的正面攻击。从本质上说，正面攻击的所有形式都是对纯粹正面进攻的某种修正。在纯粹的正面进攻策略中，进攻者以产品对产品、价格对价格、推广对推广的硬碰硬做法，与竞争对手进行直接较量。
2.有限的正面进攻。在从事正面进攻时，日本人偶尔也会在产品、价格、顾客等行销要素中，选择一个或少数几个要素进行正面攻击。在这些要素中，专注于特定顾客群的做法尤为日本公司所偏爱。他们有可能在任何时间发动这种有限的正面进攻，以尽量吸引顾客的注意力。
3.正面价格战。以价格战为主体的正面进攻策略也是日本人所使用的一项策略。在这种战斗中，进攻者在其他方面与竞争对手伯仲相间，它们主要通过价格上的优势谋取胜利。日本人进行正面价格战的例子比比皆是。在电视机、收录机、汽车、钟表、复印机等行业上低廉的日货大显身手。
4.正面科研战。在以科研为基础的正面进攻策略中，攻击者通过研究与发展为它的产品注入某种程度的活力，使它可以据此在市场上发动各种类型的正面进攻。在日本发动的科研战中，它在工艺流程的研究上倾注心血，通过对工艺过程的合理化降低生产成本，并藉此在美国市场上发动价格战。日本公司所拥有的质量优良、价格低廉的形象，大半也要归功于它们对制造过程和制造效率的强调。
包围攻击策略
一场遵循正面攻击策略的攻击，将会招致对手的反击。但是，如果进攻者同时从几个方面进行攻击，例如生产更多种类、款式和型号的产品，或同时生产从低档产品到高档产品的各种产品，那么，被攻击者将很难采取强有力的报复性措施。在包围攻击策略的打击下，无论“敌人”向哪个地方出击，攻击者都可以随时组织起围堵。
包围策略的目标可以简明地叙述如下：逼迫防御者同时保护它的前线、边境以及后翼，使它顾此失彼，从而达到分散敌人力量的目的。随着战斗的发展，防御者将出现某些薄弱环节，此时攻击者就可择其要害而攻之。
包围攻击策略可分为两种：
1.产品包围策略。在产品包围策略中，包围者推出大量品质、款式、功能、特性各异的产品，以压倒对方的产品线，取得产品质量上的优势。精工表钟表产品线的延伸和繁殖令人咋舌，现在，无论在价格、质量、款式还是产品特殊属性上，精工表都是当之无愧的世界第一。
2.市场包围策略。在市场包围策略中，包围者主要通过对市场发展策略的运用，将自己的产品和服务扩张到邻近的每一个区域市场。在市场包围中，日本厂商不仅从事产品线的延伸和繁殖，以满足不同顾客的偏好和需求，它们还不断扩大其配销渠道和配销网络，以接触更为广阔的市场，同时，它也通过对产品线的延伸和繁殖，寻求更广阔的市场空间。采用包围策略，美国公司常处于守势。
迂回策略
以上三种都是直接竞争的形式，还有一种极见威力的竞争策略，那就是迂回策略。迂回是最间接的攻击策略，进行迂回攻击的公司并不愿在特定市场上从事直接竞争。迂回的最大目的就是避免在现阶段与竞争对手发生冲突。
与多数人对市场竞争所持的看法相似，迂回策略所遵循的原则不拘泥于现在市场的得失而致力于对新市场的开发，以满足消费者的需要。
迂回策略一般有三种类型：
1.发展新产品。采用迂回策略的公司可以尝试借助产品创新超越竞争，而不必以现有产品与竞争对手进行肉搏，最近几年来，日本人开始了大量的创新壮举。日本人不仅研制出了自动调焦以及数据处理机等产品，而且开发出了录像机、激光唱盘等全新产品。
2.进入新的产品或市场。日本公司对于多元化经营显示出了越来越浓的兴趣。这些公司正在摆脱对单一产品或市场的依赖，转而在更为广阔的市场空间寻求立足点。索尼公司最近对餐旅业和建筑业的投资就是一个例子。
进入新的地理市场。日本公司在美国展开一系列令人目眩的行销攻势时，他们在欧洲的进程中也大获全胜。现在，在亚、美、欧这三大市场上日本人都有了较高的地位，但他们似乎还在孜孜不倦地想主宰整个国际市场。
游击策略
游击策略对野心的要求不高，却是一种成功率相当高的策略，不仅在战场上如此，在商场上也是如此。
游击策略要求游击公司对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型攻击，其主旨在于困扰并瓦解竞争对手的士气，以期逐步获得市场地位的提高。竞争对手在面对游击公司时，常常会顾此失彼，游击策略的高度机动性、令他们不知道下一次打击来自何方。
游击战有两种模式：
1.以市场为重点的攻击与游击战最为相似：同时在几个市场重点对对手发动攻击，而且通常是一击即退。
2.非市场重点的游击策略也非常有效，这也是日本公司的惯用的手段。日本公司常从美国公司中挖走重要的管理人员，让其管理日本公司在美国的业务。有时，还包括对美国公司的收购或通过对美国竞争者配销体系的购买控制整个美国公司。
维持市场防御正确撼不动
面对着来自亚洲四小龙等新兴工业化国家和第三世界国家以及欧美国家的挑战，日本人认识到他们不能坐以待毙。任何停滞不动的优势都不可能保持太长时间，任何一产品都有它的市场周期。于是日本人认为有必要选择新的战场，进行新的投资，并创造出新的竞争优势，否则他们很快会成为国际市场竞争中的失败者。于是日本人采取了一系列防御策略。
第一种：地位维持的正面防御策略
纯粹的地位维持策略假设产品或市场将会保持原样，公司的产品将依然天下无敌，并且会继续为市场所接受。因此，地位维持的正面防御战略是一种风险性极高的战略。它完全放弃了在市场上可与其他竞争者一较长短的其他进攻或防御策略。因此，单纯的地位维持策略是一种失败的策略，它最终只能导致产品过时和市场沦陷。日本公司十分清楚，牢固的防御战线固然可带来竞争优势，僵化的防线将导致挑战者的猛攻，并丧失其领导地位。因此，日本在固守其产品和市场的同时，也采取了其他攻击和防御策略，以不断提高它的市场地位。
第二种：机动防御
日本人一方面极力维持其领导地位，另一方面企图进一步增强自己的竞争优势，西方国家对于日本进一步渗透其他世界市场的状态反映了这个事实。日本公司不习惯在自己占优势的产业中进行防御战，它们希望把战场转移到新的产品或市场上，它们根据自己的资源优势以市场扩张和市场多元化进行创新活动。这些方法很容易帮助它们在新市场上获得优势，并加固了日本公司的整体优势地位。
第三种：保持优势的防御
保持优势的防御策略，要求防御者找出自己在目前的产品市场上的优势，并以此做为防御的基础。它的具体做法包括强化目前的竞争优势和发展新的优势。无论何种做法，其基本原则都是一样的：敌人不会按兵不动或自动撤退，保持优势的唯一作法是将自己的擅长的产品做得更好，并继续发展新产品。只有通过这种方式，才能将敌人排斥在“机会窗口”之外，最起码也要增加他们开发新产品的难度。
比如，在美国汽车市场上，日本公司坚持曾给它们带来30％的美国汽车市场的产品和市场发展策略，它们依然执着于产品改良、产品延伸与繁殖的做法，并在市场开发上采取了更富侵略性的行销策略。日本汽车公司现在的重点是将计算机科技引入汽车设计。日产公司新推出“光荣系列”产品由微处理控制了从汽油注入点火时间到减缓转速以及油气混合比的一切操作过程，它还自行设计制造控制这些功能的微型计算机。丰田也正将电子测控系统引进了它所设计的新客车上，在小型汽车柴油引擎上，五十铃的科技突破令世人瞩目。
在前轮驱动汽车的研制上，日本公司的表现也非常出色。1980 年，丰田将它的整个产品线都改成了前轮驱动汽车，从而走在了美国公司前面。在豪华汽车市场上，日本公司也正在积极发动攻势，准备与美国公司进行正面作战。
第四种：反击防御策略
最好的防守，就是反击。在防御战的策略中，对于进攻者进行直接攻击是一种十分有效的防御策略。防御者利用资源优势对竞争者进行反击的防御策略，主要是由正面攻击的理论衍化来的。它包括三种基本形式：正面反击、袭击攻击者的侧翼和发动钳形攻势。
日本公司在16K 随机存储记忆器（RAM）和64K RAM 半导体芯片市场上，针对美国公司的攻击策略，同时利用了这三种基本形式进行反击。
70 年代初，美国公司成功研制和行销16K RAM 半导体芯片，获得了市场领导权。到了70 年代末，日本人针对此进行了大规模的正面进攻，并很快占领了40％的市场。为对日本公司进行反击，美国公司决定加紧研制新一代64K RAM 时，日本公司早已在64KRAM 市场上等候多时了。尽管美国产品无论是在设计还是精度密度上都远远优于日本货，但时间的丧失已令它无法挽回败局了。在此，日本公司采取的就是正面攻击的反击防御策略，他们在美国进入市场之前，就发动了攻击战，确保了自己的市场竞争优势。当美国公司终于进入64KRAM 市场后，日本公司又采用了钳形攻击的防御策略。它们一方面改良自己的产品，一方面降低产品价格。许多美国公司甚至控诉日本人以低于成本的价格在美国市场进行倾销。但是，日本人还是成功地维持了市场领导地位，大批美国公司被迫退出了64K 随机存储记忆器市场。
第五种：侧翼防御策略
一个公司在采取了防御行动时，还必须考虑对手可能利用的突破点，而且进攻者一般都是在优势公司暴露在外的侧翼上取得突破的。因此，以侧翼防御策略加强公司的侧翼，以减少竞争对手的进攻点，就具有非常重要的意义。
早在70 年代初，日本在成功攫取欧美市场的同时，也面临着来自后方的威胁。以亚洲四小龙为代表的亚洲新兴化工业国家和地区，凭着比日本公司更低廉的劳动力，向它发动了凌厉的攻击。同时，随着日本经济的高速发展，它的平均工资水平不得不急剧上升，劳动力成本提高，这使它的价格优势大大削弱。“亚洲四小龙”凭借自己的价格优势，以日本人攫取欧美市场的方法又从日本人手中夺取了自己的市场。
为抵抗“亚洲四小龙”的攻势，日本人不惜耗费巨资提高其劳动生产率，以弥补逐渐消失的成本优势。他们给予工艺制造工程高度的重视，欲通过制作过程的改良，帮助他们确立日本产品在质量、功能、可信度以及价格上的优势，因此，他们把提高劳动生产率的重点放在对制作工程技术精密度和生产效率的提高上，并取得了可观的成效。此外，日本人还致力于通过对制作过程的合理化降低产品成本，以增强这些产品的竞争力。
如果公司意识到它在侧翼上的薄弱之处，并决心采取侧翼防御策略进行防御，它就必须投入大量的资源，彻底解决这个薄弱环节。半途而废的侧翼防守策略不仅无法阻止敌人的攻击，而且削弱了公司用于其他防御策略上的资源，因而是最不成功的防御策略。
第六种：以科技进行防御
前面说到的机动防御主要是以围绕着科技突破这个中心进行的这也是日本人在科技上不断进步的结果。日本人从60 年代的基本科技开始起步，发展到70 年代的高层次科技和80 年代的知识密集型高科技产业。
在雄厚的科技力量保障下，日本公司正从以下两种相关的方式扩张其产品和市场：①延伸或扩张其产品和市场：②进入新的产品和市场。日本人几乎在任何占优势的产业中都极力扩张他们的产品范围，并努力开发尚未受到重视的新市场。在家用电器行业，他们已成功地从制造电视机转移到录像机和收录机，从收音机到索尼“随身听”，从立体声音响到先进的视听系统。在钢铁、纺织和造船等传统产业中，日本人也在以市场多元化方式进行机动防御。三菱重工业正在进入飞机制造业，并准备在新一代喷气式飞机中与波音公司一决雌雄；日本第二大汽车厂商日产公司也同美国马丁公司达成了合作协议，以获取发展太空防御武器的基本技术，它可能还有发展商用喷气式飞机的计划。
不光在传统产业中如此，日本人已经进入了许多前景美好的行业。这些包括计算机、半导体、机械工具、电子通信、机器人、生物化学工程以及陶瓷、碳纤维、光学纤维在内的新材料工程。
发现机会瞄准方向定成功
前面说过日本商人善于打开市场，下面我们看看日本商人攻占美国市场，发现机会的各种办法。
寻找已存在的机会
在大多数被选定的目标企业中，日本公司都会找出一个或几个其他公司忽略了或服务欠佳的市场。日本人将他们的精力投注到这些有待开发的市场上，以建立一个稳定的地位。在这初步的市场获得成功之后，他们就会朝着再大一点的市场进军。这种蚕食性的战略几乎是日本在国际市场上与其他国家竞争的主要模式。
日本人所选择的进入美国市场的滩头堡，都是美国竞争者较弱、较自满或根本不存在的区域。美国商人对于小型汽车与摩托车、便携式飞机或电视机、从功能和价格上说适合小型企业的复印机不以为然。日本商人则精心挑选了受到忽略的市场——轻便摩托车为突破口，进入美国市场。日本人提供了一种小型普通纸复印机，令以前只能买大型复印机的小型企业欣喜万分，那些对于较旧和较无效率的复印机失去耐心的消费者开始注意日本企业。日本商人利用这种尚未受到充分重视的市场的策略，就是他们利用“已存在的机会”。
新创造机会
新创造机会主要是日本人通过自己的研究和技术进步发掘出来的。他们不再生产低人一等的美国产品仿制品，而在市场上承担越来越多的领导者和创新者角色。
日本在钟表业的成功就是新创造机会的一个典型例子。由于首先发明了石英科技，并在手表市场上开拓了新机会，日本因此在钟表业夺得了世界领先地位。在70 年代初，日本钟表业者开始取得重大突破，他们成功地以迷你电池驱动石英表大幅度提高了钟表的准确性，并以寿命更长，走时更精确的石英表取代了传统手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，他们根本没有想到一场革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，势如破竹地攻克了瑞士人盘踞多年的钟表业盟主宝座。
日本最初进入美国电视和收音机市场的努力是通过对低价市场的渗透而达成的，但在消费性电器行业，尤其是听力设备上，其成功则主要应归功于它们创新。晶体管电器在50 年代和60 年代初期支配着整个电器市场，是日本人首先在半导体和集成电路上开拓了新的机会。长期以来，索尼公司就认识到，没有更新更好的产品，是无法同实力雄厚的美国厂商竞争的。为此，索尼将重点放在产品创新的研究上，录音机、盒式录音带、录像机、随身听、mp3播放器等，都是索尼创新的成果。
这些情况表明，羽翼渐丰的日本商人已不满足于利用已存在的机会，他们的注意力逐渐转向了新创造的市场机会。日本人首先发明了大屏幕电视、石英表和普通纸复印机。计算机、半导体和制药业，则是它们在80 年代大显身手的行业。短短几年内，他们已成功地垄断了半导体行业，现在有越来越多的人担心，计算机行业将是日本人下一代成功场所。
通过创造性行销开拓机会
科技突破并不是竞争性产品开发成功的唯一要素，从某种意义上来说，产品市场创造力更为重要。
索尼的行销创造力表现在个人化电视市场上。索尼决定推出一种只有5英寸的微型电视，让电视迷们随处可看到电视。而当时的美国制造者们正挖空心思发展超大屏幕的电视，索尼推出的手提式电视着实令他们吃了一惊，但索尼依然面不改色心不跳地狠赚了一笔。
我们比较一下索尼与松下等其他日本厂商，我们不难发现，索尼价格水平远远超过它的同胞们。这一点令人大惑不解，索尼何以如此肆无忌惮？它不怕因此失去顾客的信任吗？
答案在于索尼创造性的行销手法。索尼了解到，当产品的质量、功能以及配销模式都与其他公司相差无几时，公司的形象是差异的唯一来源。长期以来，索尼在公共关系和促销上花了不少心血，竭力塑造出比其他厂商高出一等的形象，只凭这一点，索尼的定价水平便可比它的竞争者高出5％—20％。
适应和改变顾客的偏好
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力。创造和管理机会的关键在于了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是行销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的需要。
同美国争夺彩色电视市场就是个很好的例子。1975 年，美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手相让给日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家。他们能够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。
学习竞争者的创造机会
日本人对于竞争对手的动向也抱有同样的兴趣，从不放松对竞争者弱点的分析，以找出对手可能存在的薄弱环节。
美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国市场的手段。当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。美国人如何配销、推广、销售产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客们喜欢什么，重视什么，以及在何处购买等。
日本人将这种学习转化成了机会。一旦他们的产品有了一定的市场地位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们在美国市场了取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。
以上我们以攻占美国市场为例，讲述了日本人商人发现机会的五种方法。这五种方法无不反映了日本人机敏、耐心、辛勤、坚毅的性格，也正是如此，日本人才得以成功。